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2012 八项规定下的餐饮扩张（第6页）

这是每一个连锁经营都逃不掉的商业基础，也是海底捞成为一家能够经受住公众检验的企业的第三板斧。

从火锅底料到菜品采购、仓储供应，从企业财务管理到人才招聘和培训，从店面装修到软件应用和管理，海底捞布局了火锅餐饮经营所涉及的各个环节，并培养成了独立的知名公司。

这些关键环节的企业大都从海底捞的某一个部门分离出来，它们在为海底捞提供服务，也在探索将服务对象拓展至整个餐饮行业。

已经上市的火锅底料供应商颐海国际的前身，是海底捞的销售部；提供采购及物流等全托管服务的蜀海供应链，分离于采购部。

蜀海供应链作为海底捞的核心运营平台，还为热辣壹号、青年餐厅、麻省理工、江边城外、韩时烤肉等知名的餐饮企业提供配送服务。

这些不断成长起来的供应链节点，让海底捞获得稳定低成本供给的同时，也推动着海底捞构建起强大的火锅生态。

餐饮连锁品牌的快速规模化发展，没有供应链的贯通是很难实现的。

从这一点来看，海底捞的确已经完成了初步的战略布局。

海底捞的三板斧——无微不至的服务、放心大胆的授权和强大的供应体系——正是对餐饮行业本质的回归，并将其做到了极致。

争做中国的Sysco

和一般的产品供应不同，餐饮供应链要同时解决食材新鲜、成本较低、品类众多、实效精准等众多难题，它需要兼顾规模经济和范围经济，甚至还要不断摸索原材料、半成品和成品之间的边界。

在这条流动的供应链条上，涉及从种植／养殖、食品加工到物流仓储等诸多环节。

供应链可谓是餐饮企业运营中最难、最脆弱，也是最重要的环节。

很多知名餐饮，在开了四五家店后，管理出现困境的很大原因，也在于此。

经过“八项规定”

的洗礼，单客消费水平下滑，餐饮从业者开始在管理、运营、产品创新上下功夫。

这更加依赖于灵活、高效的供应链来支撑。

被很多国内同行视为标杆的美国Sysco，是全球最大的餐饮供应链企业，简直是神一般的存在。

1969年成立，一年后即登陆纽交所上市；自1995年《财富》发布世界500强开始，Sysco就在榜单，并保持至今。

Sysco的强大在于，它在上游聚集了数以千计的国内外供应商；在下游能够采用咨询式销售模式，提供解决方案；在最难以掌控的流通环节，以重资产布局仓储物流，拥有1万多辆运输车队和300多家分销中心。

Sysco供应的产品包括肉类海鲜、蔬菜水果、零食厨具等，客户类型从餐厅、学校到政府、医院不一而足。

它的销售网络覆盖全球，美国市场占有率高达16%。

2011年，我国的餐饮市场已经突破2万亿元，几年后很快会突破3万亿元、4万亿元。

按照30%的食材占比来计算，餐饮供应链将是一个万亿级规模的市场。

巨大的市场空间和标杆效应，让人跃跃欲试。

几乎每一个餐饮供应链企业都在试图讲述一个中国版Sysco的故事。

不仅海底捞这样的餐饮巨头在尝试，第三方平台也在以供应链服务为切入点，努力赋能B端餐饮商户。

其中美团值得一说。

2012年，美团已经从团购大战中脱颖而出，成为餐饮企业获客和推广的重要渠道。

但此时的美团，仅仅是一个初级的O2O平台，更像是餐饮企业的线上外挂，难以从餐饮企业的低毛利率中分出一杯羹。

显然，美团也并不会满足这样的定位，此后几年逐渐由广告平台转变为服务平台。

美团以IT手段，为餐饮企业建立了从点菜到结账的全流程餐饮管理系统，将餐饮业的预订、点单、支付的消费过程全部实现向线上转移。

通过本地生活服务，美团将就餐方式在线上线下进行空间转移和时间错位安排，在线订座、移动支付、外卖等方式已经在我们的生活中变得稀松平常。

美团所连接到的个体消费者也具有了货真价实的黏性，这样的线上外挂才有了进行营销推广的意义。

美团通过团购、外卖和点评，积累了百万级餐饮企业。