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2013 流通渠道的博弈和整合（第1页）

2013　流通渠道的博弈和整合

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于一国经济而言，流通企业承担了重要的管道功能，就好像人体的血管系统，包含了静脉、动脉和毛细血管，为各个器官输送血液和营养。

流通企业为制造与消费之间的经济活动构建出了复杂且有序的体系和触角，将商品、原料在二者之间进行快速流转，形成了高效流转的商流、信息流、物流。

在我国，流通服务的提供者通常分为两类：一是物流的承载者；二是主控信息流和商流的贸易商零售商，并形成交通运输和批发零售两大产业。

二者对服务业增加值的贡献高居在30%左右，这是提高中国经济运行效率背后的力量。

这类服务业企业强大的终极意义就在于如何让这一传输过程更加高效、便捷、低成本。

在2013年前后，电商已经星火燎原，扁平化成为公认的准则，流通领域正在进行着激烈的自我革新，有惨痛的教训，也有优化的希冀。

传统的经销商队伍命运日渐分化，有彻底放弃者，也不乏在供应链服务的高度放手一搏者。

传统商超百货与新兴电商在零售终端展开了激烈的较量和对抗，并以“关店潮”

告一段落；贸易领域，政策层面的基本改革已经完成10年，中央商贸企业历经变迁转折，早已下场参与竞争，在多元化领域和全产业链上寻找着自己的主攻方向。

这一年，很多钢贸商携带着资源、资金的优势在托盘业务中几乎把自己搭了进去。

2013年，交通运输行业开始了空前的大团结，从顶层设计、硬件基础、物流资产到组织方式，所呈现的变化都预示着交通运输行业大整合和大协同的时代正在来临。

在那些我们肉眼不可及的“天网”

中，电信网、广播电视网和互联网也在博弈中融合出了互联网电视的火爆，电脑、手机和电视这三块屏幕也从终端对人们的心智和关注点展开正面争夺。

经销商的命运转折

2013年，宗庆后带领着娃哈哈实现了782.78亿元的营业收入，按照过去5年接近20%的年均增长速度，距离千亿目标也只差一步之遥。

然而，这一年成了娃哈哈体量的巅峰。

此后几年，娃哈哈并没有出现预期中的增长，2014年，营业收入为720.43亿元，从此一路下滑，2018年仅有450.67亿元的收入。

这个创立于1987年，中国最大、全球前五的饮料生产巨头面对着日渐饱和的饮料市场，并非没有想过在其他领域再造一个娃哈哈，先后进入过商场零售、奶粉、童装、白酒等各类市场，然而雷声大雨点小，在一两年内都无疾而终。

质疑者、总结者甚多，过度依赖传统的销售渠道和经销商团队成为焦点。

新市场的折戟，娃哈哈特色的经销体系成了“萧何式”

的存在。

这位坐高铁只坐二等座，在地摊上买30元秋裤的昔日中国首富宗庆后，被人们贴上了保守、固执的标签。

不久之后，宗庆后怒怼马云，放言“很多电商搞促销、花钱买流量，把实体经济的价格体系搞乱了”

，一度引起了虚实的舆论纷争。

“口水战”

透露出来的，正是实体经济饱受传统渠道被瓦解的焦虑。

娃哈哈在二十多年前创造了“联销体”

，将制造商和经销商绑定在一起，风险共担、利益共享。

娃哈哈分销体系层级众多，与集团总部有直接业务关系的经销商就有数千家，在此之下又形成了省区分公司—特约一级批发商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端等多层，包含近10万个经销商。

各级分销商具有明确的价差体系，各司其职，获得稳定的利润。

这一联销体系还有一个法宝，那就是经销商要提前支付保障金，年终时完成订货指标，娃哈哈则偿还保障金并支付高于银行存款利率的利息。

如此，娃哈哈没有应收货款的压力，经销商们也获得了高额的利益，各自受益。

这创造了娃哈哈的增长奇迹，也作为第一个中国渠道创新案例登上了哈佛商学院的讲台。

“娃哈哈万岁！”