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2013 流通渠道的博弈和整合（第4页）

增长率这样的指标已经不足以概括其中的变化，这是数量级的巨变。

一如海尔董事局主席张瑞敏的那句名言“没有失败的企业，只有时代的企业”

，在中美都无例外。

商超百货们开始集体转型，向上努力触网或跨界融合，各显神通。

这里必须说一说苏宁的战略格局。

面对电商的高歌猛进，京东攻城略地，淘宝来势汹汹，大多数人都在讲互联网颠覆，觉得未来一定是线上“一统天下”

的时候，张近东却明确提出“O2O线上线下融合”

的概念，早早开始了从理论到实践的布局。

2012年年末，张近东在苏宁成立22周年庆典日向18万苏宁员工喊话，2020年，苏宁营收额将达1万亿元，并详细解释了苏宁的未来——“沃尔玛+亚马逊”

模式，将服务“全客群”

、经营“全品类”

、拓展“全渠道”

。

这条路上苏宁堪称大手笔。

一是打造苏宁云店，将原先纯粹的销售功能店面，升级为集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型互联网化门店，推进实体零售进入大数据时代。

为此，苏宁还调整了组织架构，启用一批互联网背景的高管。

二是推行“双线同价”

，改变了网上低价的刻板印象，试图找到纯种电商难以企及的实体之利。

这为线上购物的不踏实，提供了强大的心理支撑，也带动了相同价格但具有更好体验的实体门店的发展。

然而，苏宁以渠道互动，实现资源协同效应的美好愿望遇到了现实的尴尬，“双线同价”

在对抗电商竞争对手的同时，也为自身的线上销售业绩埋下了雷区。

2014年，苏宁线上业务方面收入同比仅增长了17.8%，增速远低于行业平均水平。

但双线布局的手笔，还是让苏宁在几年之后“线上线下共生共融”

深入人心的新零售浪潮中，抢占了不少先机。

商贸巨头的变迁

贸易是一个非常古老的行业。

早在两千多年前，张骞就开辟出了丝绸之路，将中国的丝绸、茶叶、瓷器远送到了古罗马帝国。

当生产和消费存在明显的时间和空间的错配，就有了贸易活动。

当世界上可供交换的产品越来越多，贸易变得频繁，就促进了社会分工，一部分人专门从事贸易活动，去研究市场供需，赚取差价，贸易商出现。

贸易商所承担的角色不仅是搬运工，还有蓄水池的角色。

农牧业的生产高度依赖于四季更替的自然条件，但普通消费者不会一次买一年的口粮。

西太平洋的飓风可能会导致产自澳大利亚的高品位铁矿石，向中国沿海港口的发运量大幅减少，但中国的钢厂不会停产，否则高炉一停一开几千万没了。

于是，专业贸易商们会集中收购，再按照一定节奏销售出去，既不会让上游出现堰塞湖，也不会让下游渴死。

如此，社会的生产要素循环更加顺畅。

一直以来，贸易在我国服务业中都占据着很大的比重，诞生于特定历史时期的中央商贸企业更是重中之重。

无论是体量还是历程变迁，它们及其后来的竞争者，都值得花一些篇幅记录。

中央商贸企业与共和国一同成长起来，像一支舰队一样，在新中国被“封锁禁运”

的情况下，为各项建设发挥了不可磨灭的作用。