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2013 流通渠道的博弈和整合（第6页）

在一个国家的对外经营中，日本的综合商社模式一直备受推崇。

综合商社具有金融、信息、资源开发、贸易、服务等众多功能，像是一个国家“走出去”

的航空母舰。

1994年的世界500强企业排名中，前五名均是日本的综合商社，繁盛程度可见一斑。

中化也在试图朝这个方向转型，几年尝试后，业务范围遍及各个领域，石油炼化、化肥生产、油品储运、房地产、对内贸易，从山脚下的小饭馆到当时中国最高的上海金茂大厦都有中化的足迹。

中化甚至被誉为中国的“第一综合商社”

。

但因外部事件的冲击，彼时我国的金融又没有完全放开，缺乏金融支撑的中化风雨飘摇，综合商社模式终究没有成型。

如果说有一个人，从他的职业生涯能够看到中央商贸企业的成长与变革历程，那么非宁高宁莫属。

从1987年进入华润，到2004年离任华润董事会主席，宁高宁带领华润，利用资本市场收购整合，在地产、啤酒、零售、纺织、电厂、制药、建材多个领域跑马圈地，范围之大令人瞠目，那个时候别问华润是干什么的，要问华润是不干什么的，多元化程度可见一斑。

如同一个多世纪前横扫美国金融与实业界的摩根，他也因此被媒体誉为“中国红色摩根”

。

而后，宁高宁转战掌舵中粮，同样的手法，布局从农田到餐桌的全产业链，开始从粮食到饮料、酒类的实业化进程。

十一年间，推动中粮发起了50起并购。

2016年，宁高宁调任中化集团一把手，三年内，中化和中国化工两大巨头完成合并。

华润、中粮、中化三家世界500强企业，2017年营业收入合计达到1.55万亿元。

曾执掌过这三大中央商贸企业的宁高宁，又有谁人不识？！

并购不仅伴随着宁高宁传奇的职业履历，也是21世纪以来中央企业做大做强的主要路径。

时间到2012年，中央企业数量已经从十年前国资委成立时的196家，合并减少至120家。

显然，这一趋势仍在继续。

依然在位的中央商贸企业们，躲过了“压缩央企数量，每个行业只保留前三名”

的鞭策，仍旧面临着“以龙头企业为依托，强化同质业务和细分行业整合”

的紧迫感，它们费尽心思寻求尽快在规模上突出重围的机遇。

出身的先天优势也确实让中央商贸企业有更大的机会做强做大。

在“四万亿”

的刺激下，央企拿到更充足的银行授信，这在一定程度上推动了隐蔽性很强但风险很高的托盘贸易产生。

2013年钢贸领域发生大地震，才进入了人们的视野。

钢贸托盘贸易中，拥有资金优势的托盘企业先帮助有融资需求的钢贸商预付货款订货，在钢贸商完成钢材销售后，归还托盘企业垫付的钢材采购款，并支付资金使用利息。

在此之前，钢材先放在第三方仓库进行监管，货权属于托盘企业。

为了降低交易风险和钢材价格波动风险，托盘企业一般会要求钢贸商预先缴纳20%～30%不等的保证金。

流动性充裕的中央商贸企业自然成了托盘企业，当然也有足够的动力去开展托盘业务。

因为这一连串的业务关系都可以嵌入已有的业务链中，不但放大了贸易规模，快速做大，同时还能用银行的资金赚取利息差。

得益于此，“不生产一吨钢、只做钢铁服务商”

的中钢集团和号称“国内最大钢铁供应链集成服务商”

的中国铁物都很快挺进了世界500强，风风光光地过了几年好日子。

托盘业务模式显然也没逃出银行正主们的法眼，而且服务来得更加直接和热情。

这体现在了对中小钢贸商放贷的疯狂中。

2012年最热火的时候，全球最大的钢铁贸易市场——上海大柏树市场，买卖钢材的资金一半都来自银行。