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2020 那些可以努力的方向（第8页）

而那些在人们心中根深蒂固的观点，也将在这些新的趋势中被打破。

服务业作为一种衍生性和需求性产业，在其发展中，外部的力量自然不容忽视，而服务互动性的本质特征，又让企业在提升服务能力、做大做强的过程中必须发挥更多的自身能动性。

员工是服务的主体，企业需要像重视客户一样重视员工。

除此，未来的服务业企业应该有技术密集、数据密集、人力成本密集的特点。

服务业企业作为一个有机体，整体的效率提高和发展也依赖于各类要素的集成和耦合。

那么在未来，服务业企业的发展应该怎么办？

第一个问题，企业怎么发展做大？

答案是：要么做平台，要么靠标准。

服务业企业规模性成长，意味着企业经营资源的增加，这是企业生存和拓展所需的生产要素，能够提高服务的便利性，比如银行网点的密集设立；也意味着知识和经验优势的积累，能够为服务的专业性提供保障，比如历史更为悠久的四大会计事务所。

为顾客提供一个网络化或者一个专业化的服务体系，是服务业企业做大的意义。

那么服务业企业如何快速形成规模？与制造业企业的流水线产品不同，服务业企业快速扩张必须解决服务产品的可复制性，既消除了服务质量的不稳定，又最大限度地满足消费者的个性化需求等问题。

在企业实践中，那些不复杂的、能够实现标准化的服务交易活动会在空间布局上趋于分散，商超、百货等流通性企业表现得最为突出，而那些复杂的、不能实现标准化的服务交易会选择集聚的布局模式，依靠协同效应和范围经济实现成长，比如商务服务业和近几年如火如荼的互联网平台。

因此，服务业企业规模扩张可以遵循两种思路：标准化成长和平台化成长。

标准化成长，这类企业的规模扩张必然以空间边界的突破为前提。

曾经活跃的南宁百货和京客隆超市，偏安一隅，在相当一个时期内并没有突破地域上的成长，没有在全国乃至世界范围内获得规模上的扩张，很快落寞。

长久以来，餐饮企业鲜有做大，而麦当劳却一直是美国500强的常青树，差别在于中餐的标准化困境，地域上难以实现迅速扩张。

平台化成长，是将多项服务产品在一个平台上进行虚拟的聚集，从而满足个性化的需求，并达到一站式的服务体验。

腾讯曾经构建“一站式在线生活”

，聚集了新闻、购物、社交、搜索、娱乐等众多产品，让腾讯很快成为巨无霸。

另外，依靠平台化，产品边界与企业组织边界被打破，核心企业通过基础设施的分享、能力的共用，为合作伙伴赋能，能够打造有机、紧密、共生、共赢的开放生态系统。

BAT的例子不必言说，大多数服务业企业也正以这种平台化理念进行大规模的迅速扩张。

第二个问题，制造业服务化，万物互联等趋势下，服务业企业如何存在？

答案是：构建有机开放的组织体系。

随着制造业企业向服务端拓展，服务业企业的生存空间似乎正在被压缩。

然而，当今的竞争格局不是企业单体的竞争，而是价值链、价值网的竞争。

打造价值可持续创造的开放整合模式，正在取代原有的以资本增值和利润为中心的零和博弈模式。

服务业企业的定位不应该只是制造业企业的衍生和附庸，而是应该发挥更加主导型的作用。

服务业企业的价值创造不能在自身封闭的系统内完成，而是要和环境融合在一起，以开放和共享的心态重塑与顾客、竞争者、供应商、服务商等利益相关者之间的关系。

首先，服务业企业要借助互联网进行端到端的重塑，借鉴互联网业态所具备的平台属性、共享属性、协同属性，整合企业的研发、设计、采购、生产以及营销等各个环节形成网络化的平台，最大限度地打破信息壁垒，进而实现对客户需求的即时响应。

其次，拓展企业边界，实现产业融合式发展。

这一融合不仅是制造和服务的融合，还有服务业态之间的互动和跨界。

过去几年，零售、餐饮等领域建出一种线上+线下融合模式；互联网金融和传统银行也从博弈走向集体合作——这些都是传统服务与新兴模式融合式发展的范式。

最后，提升“三链”

（供应链、产业链和价值链）的整合能力，打造综合服务体系。

服务业决定经济运转的效率，其根源在于服务的管道和流通功能，比如贸易零售、交通运输和金融服务，它们强大的终极体现就是让商品、要素的传输更加高效、便捷、低成本。

交通运输行业的整合联盟和多式联运、供应链行业的“四流”