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11 3 知识流程（第1页）

11.3知识流程

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设置一个知识流程是一个项目，它本身及其内部需要委托项目经理进行管理。

由于咨询人员忙于他们正在做的项目或在准备下一个项目，与知识管理过程有关的所有活动往往会变得次要。

尤其是设置和信息收集的最初几个月，在系统的优点和创造一个系统之间进行权衡似乎不太明朗。

这就是该系统的秘密，即它在文件的系统创造和填制之后，将展现它完全的以及无可争辩的优势。

有些特征明显而直接，比如咨询人员的可得性或项目空缺额；其他的特征会因他们的性质而得以发展，比如每个细分市场现有提案的评估，仅仅因为收集过程需要花费时间，并要求遵守一定的规则。

该过程将遵循以下逻辑步骤：

步骤1：定义知识和结构（我们需要知道什么？）

组织在完成维度1的任务之后，定义了全部具有战略价值的信息。

在咨询公司的情况下，这些信息会是客户、项目、参考、产品、技能、趋势、市场数据、可用性等细节。

考虑到现有知识会影响“制造还是购买”

的决策，即该组织必须获取重要的知识还是应该实现有机发展。

应该认真地考虑，谁应该接触什么信息和数据，而不过多限制知识圈和危害知识文化。

将信息输入知识管理系统，要求定义一个指标和一套有逻辑的术语，在这套术语下，实际的数据得以储存。

这个流程开始于对细分市场的定义，如汽车制造、化工、零售等，接着是对如战略、组织、运营或IT咨询这些服务的描述。

公司提供的服务决定了这些指标需要具体到什么程度。

示例：

这些术语会被指定到存档的任何一个文件中，并通过相同的术语可以检索到。

由于存在不同的文档，这些匹配编码可以帮助你回答如下针对该系统的问题：

“我们是否有一个针对汽车行业精益制造项目的提案？”

在匹配组合“提案”

“精益制造”

和“汽车制造”

下的所有提案都会提供给咨询人员，咨询人员会从中借鉴其结构、内容和参考文献，而无需白费力气做重复工作。

显然，若干文件必须被详细规定，他们含有不同术语并能按每个指标被检索（见知识系统）。

步骤2：收集知识——衡量现有知识并定义缺口（我们知道什么？）

根据步骤1中定义的战略知识，公司必须评估它的知识，即所有相关信息，比如项目文件、人力资产、客户关系及形式为方法论、具体调查、白皮书等知识内容。

常见的情况会是无意收集的一些信息，例如文件、陈述、一些提案、出版的材料或不完整的人员简历。

零碎的知识散布于整个组织，其系统性集合将揭示真实的知识状态。

这个结果会开启系统性的工作来弥补与步骤1中定义的最终状态的缺口。

步骤3：设置知识管理系统、确保质量

为了有系统地开始，组织（依据公司的规模）的各个部门都应该任命一位知识经理。

这是由部门经理指派给一位咨询人员的额外职能。