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2PDCAPlanDoCheckAction（第3页）

关键在于让每一个PDCA循环相互之间都要紧密地结合起来。

如果只是孤立地设定计划和PDCA，那么就算在局部能够高效地进行循环，但放在整体中之后却效果不佳。

■让PDCA循环更加高效的关键

在PDCA循环时需要注意的要点如下。

准确建立P

在准确理解战略的基础上，设定合适的数字尤为关键。

但在实际的商业活动中，没有任何根据和战略依据，就做出“销售额比去年同期提高20%”

的计划的企业仍然存在。

“今年想取得20%的销售额成长，所以将增加20%销售额作为目标”

，这只是愿望，不能说是计划。

另外，如果战略是“明年将力量集中在A事业上，B事业只要维持现状就好”

，但是却做出A事业与B事业都增加20%销售额的计划，那么战略和计划之间完全没有任何的逻辑联系（虽然也有像美国的通用电气那样只简单设定增产百分之几计划的优良企业，但这是在GE包括人才培养和雇佣的优秀经营体制基础上才能够实现的，一般的公司完全无法模仿）。

不能半途而废

PDCA循环不畅的企业绝大多数都是能够建立计划也能够执行，但却无法继续下去。

很多人在制订计划并且执行之后就会感到满足，而不去继续思考接下来应该做什么。

在制订计划并且执行之后，还要对执行的结果进行评价和分析并且不断改善，这才能使企业得到成长。

P要有一定的挑战性

给计划增加一定的挑战性，也就是说“必须付出一定程度的努力才能够实现”

。

如果指定毫无挑战性的P，那么根本不需要C和A就可以实现目标，自然谈不上进步和成长了。

而具有一定程度挑战性的计划只有在认真执行C和A之后才能够达成，这样才能够提高生产效率。

不过，如果难度太高，不管怎么进行PDCA循环都无法达成目标，结果可能会因为失败导致员工的工作积极性下降，这一点必须注意。

适当的挑战性在管理会计和人事考核中也是非常重要的主题之一。

给公司、部门以及个人都安排合适的挑战性并且让三者串联起来，可不是一项简单的工作。

比如某部门设定了一个具有挑战性的目标，但是将这个目标分解到部门中每一位员工的身上时，挑战性的高低则因人而异。

部门经理必须根据员工的个人情况来进行分配，比如有成长潜力的员工应该给他安排挑战性较高的工作，而应付现在的工作就已经焦头烂额的员工则应该给他安排一些缓和的工作。

有的企业在公布目标和预算时，会同时公布具有挑战性的和能够保证实现的两种类型。

前者用来提高员工们的工作积极性，后者则用来稳定军心。

保证经营层和现场员工对目标与KPI没有认知偏差

虽然这件事听起来很荒谬，但实际上这样的情况却时有发生。

比如某棒球队，教练认为对于球队来说最重要的目标就是胜利，因此他将胜率作为最重要的KPI，于是他组建了一支胜率极高的球队，并且取得了不俗的成绩。

但是，他却突然被解雇了。

理由是“过于重视胜利，比赛打得沉闷至极，导致观众人数下降”

。

对于球队的经营层来说，球队的胜利并不重要，增加观众数量通过卖门票提高销售额才是最重要的KPI。

这就是现场员工和经营层对KPI的认识产生偏差的例子。

因为球队的经营层不是搞慈善的，所以将销售额作为KPI无可厚非。

但对于遭到解雇的教练来说，他坚信只要球队强大观众自然会增加，观众数量减少是经营层的经营不善导致的，并不是自己的责任。

在这个事例中究竟孰是孰非不能一概而论，但在PDCA循环开始的时候没有对战略和KPI的结合度进行仔细的分析，是导致认知偏差的主要原因。