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2设计评价系统的关键（第4页）

但是如果不对“为什么体脂肪率很重要”

进行说明，那么就会过多重视降低体脂肪率导致骨瘦如柴，结果没能实现让身体变得更加健康的本来目的。

再举一个例子，GLOBIS的在线杂志会将读者的评价以数字的形式表示出来。

虽然那些读者评价很低的内容确实存在问题，但这并不意味着评价越高就越好。

因为对于在线杂志来说，一些存在争议和两面性的内容也非常重要，如果只是刊载一些让所有人都满意的内容才真正有问题。

在对这些内容进行评价时，需要一种不过分依赖于数字的评价方法。

在有些企业之中，会利用MBO（mabyobject：目标管理制度）会议来进行定性型控制。

MBO正如其名字“目标管理法”

一样，既可以用来设定目标和传达评价，也可以通过上司和部下的交流来共享价值观。

定量型控制和定性型控制不能偏向一方而应该两者兼备，至于两者之间的平衡在不同的行业和成长环境以及企业中也有所不同。

■业绩评价与奖励计划

关于业绩评价与奖励的计划有一些需要注意的地方，在这里也为大家简单地介绍一下。

报告与反馈的方法

与管理会计中一样，为了进行评价而测定的KPI的数字应该向什么人、怎样公开、公开多少，也是一个重要的课题。

不同的方法对工作积极性会产生不同的影响。

从组织的角度来说，知情权是权利的源泉之一，由将什么情报公开给什么层级的员工决定。

比如只有部长层级能够实时掌握公司整体的业绩情况，那么科长以下的员工就必须按照掌握这一情报的部长的指示工作，部长自然产生出一定的权威。

反之，也有通过互联网之类的媒介将情报向全员公开，让全员都可以了解的企业。

至于哪种方法更好不能一概而论，应该根据企业的战略和文化来决定。

有时候可能通过限制情报的公开度提高权威性更能够调动员工的工作积极性，也有时候可能反过来效果更好。

至于报告与反馈的方法，可以通过网络对数字进行实时的监控，可以在每周一次的会议上发表，还可以在每季度举行一次的MBO（目标管理制度）会议上传达，方法多种多样。

像工厂的产量和健康仪器推销员的合同数之类的数字，每天报告或许有其必要性，但像房屋住宅销售数据这样比较长期的经营活动就没必要每天对销售额进行监控了，如果过于重视眼前的数字甚至可能会导致整体销售额下降。

在评价的传达方法上，有只公布数字结果，“理由自己去想”

的企业，也有将做出这种评价的理由仔细传达给员工的企业。

虽然所有人都很在意评价的理由，但管理层的时间是有限的，不可能回答所有的疑问。

考虑到员工接纳程度和付出精力的平衡性，如果以更高性价比的方式来履行说明责任是一个非常重要的课题。

利润评价

在对组织的利润中心进行评价时，将利润的KPI放在什么位置，也就是说关注哪一个层级的利润，也会影响评价的内容。

最常见的问题是，对利润中心的负责人，是只看可以进行管理部分的利润，还是包括无法进行管理的成本部分都考虑进去。

这里所说的无法进行管理的成本指的是作为间接费用被分配下来的人事和管理等间接部门的成本。

包括无法进行管理的成本在内的利润被称为企业整体的最终利润，因为在盈亏表被表计在最下方所以又被称为“底线利润”

。

将所有事业部的底线利润加在一起，就是企业整体的最终利润。

如果只用可以进行管理的利润来进行评价，那么事业部对公司整体利润的关注度就会降低，很容易产生出“只要在自己责任范围内创造出足够的利润就好，就算公司整体出现赤字，也是间接部门的问题”

之类的想法。