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4用SWOT发掘商机矩阵图①（第2页）

他们在开展银行业务时，并没有沿袭已有的银行商务模式，因为他们明白有必要打造一个完全不同的商业模式。

一方面，即便顾客的需求显而易见，但在已有的银行中没有哪家具有二十四小时应对的ATM网。

而这里就存在商机。

经过这样的分析，Seven银行采取了特化ATM业务、以手续费收入为主营收益的业务模式。

他们提出的方针是让顾客使用全国7-11的ATM机，然后从个人与合作银行那里收取手续费。

另外，一般银行为增加自家存款会给顾客提供具有吸引力的利息，但Seven银行却并不拘泥于自家存款的增加。

在其他银行开了户头的顾客只要使用了Seven银行的ATM机，就可以给他们带来收益。

虽然如此，存款额还是有着相当的增长，但Seven并没有强行运用它们，而是集中投在了最安全最不需要技能的国债上。

可以看出，这样的SWOT非常明确好懂，那是因为积极因素和消极因素被清楚地做了划分，并且很好地顾及了整体平衡。

哪个因素应该填入哪个空格全取决于SWOT制作者的解释，这部分就需要考验到个人的经验和直觉了。

■SWOT以外的表格型矩阵图

“安索夫业务拓展矩阵图”

也是一种常被用到的表格型矩阵图（图表16）。

安索夫业务拓展矩阵图如字面意思，正是在思考业务拓展方向性的时候所使用的框架。

矩阵图以“新开发商品已有商品”

、“新市场既有市场”

这两条轴，划分出了“市场渗透”

、“新商品开发”

、“新市场开拓”

、“多样化”

这四个象限。

一般情况，左上的市场渗透成功率最高，相对的右下（狭义）多样化成功率最低。

图表16安索夫业务拓展矩阵图

Q&A

■提炼重点

——在填写3C和SWOT等框架的时候，总觉得文字量太多框里塞不下。

嶋田如果不假思索报流水账似的往里填的话，确实会这样。

单说3er一栏，仅顾客细分部分就包含了需求的细微差距（需求的强弱和变化速度之类）、购买特征（决定购买的过程和决定购买的要因之类），或是购买力、顾客存在于何处等各种各样的要素。

如果全写出来肯定写不完，况且一旦填写过多信息，图表反而变得复杂，难以令人从中读出关键的意义，在向他人表述时也会难以解释。

——实际操作时应该怎么做？

嶋田基本规则就是把自己认为重要的点都列出来。

逻辑思维的基础之一就是不要遗漏重点。

当然，在实际操作过程中很有可能错过一些看似细微、事后却会带来震撼的要素，不过最初可以先把目前自认为琐碎的要素抛开，将重点罗列清楚。

然后再去思考，这些重点可以说明什么问题。