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第6章 我们永远谦虚地对待客户（第5页）

据王斌介绍，R项目存在自身的特殊性，因此不具有可持续性以及可复制性。

基于这样的属性，顺利地完成交付，关闭该合同就成为其战略目标。

令人没有想到的是，该项目竟然花费了四年的时间才完成。

2016年，虽然启动该项目的合同关闭准备，但还是经过多轮谈判，才与客户达成协议。

客户承诺，“2017年5月底同意接收所有现有人员、分包合同和资产”

。

这意味着该项目终于成功终结。

当项目顺利交到客户手中后，王斌有说不出的莫名的成就感。

正是因为这样的历练，王斌成长为华为的优秀骨干。

2016年初，王斌被调回南太平洋地区部平台，具体的岗位责任就是在支撑每个售前和交付项目的同时，还需要做好经营、建设，以及资源整合。

某天，王斌突然被要求参加一个电话会议，要求去解决一起客户高层的投诉问题。

此次被投诉的是王斌团队负责的位于塔希提岛上的该国客户子网的“代维”

，客户高层投诉了该项目的交付问题。

经过20多个小时的跋涉，王斌终于抵达位于塔希提岛的客户办公室。

在该项目中，全网都是华为提供的通信设备，共有100多个无线站点。

经与客户首席技术官（ChiefTeologyOfficer，CTO）沟通后，王斌发现，被投诉的问题是因为执行项目履行质量差造成的。

搞清楚问题后，王斌立即开始解决问题：第一，与客户对标；第二，就双方在“服务响应”

“沟通机制”

“报告模板”

等方面协商，并最终达成一致；第三，积极给位于塔希提岛的运维团队进行赋能培训。

解决了塔希提岛的投诉问题，王斌火速地投入印度尼西亚某投标项目中。

在此项目中，王斌担任早期介入项目负责人。

其间，王斌面临的问题依旧不少。

王斌说道：“我们识别出重大风险22项，数月奋战后，仍剩下10项未关闭。

当时系统部压力非常大，不断挑战我们，抱怨成本竞争力和方案能力不足，延迟项目拓展进展，客户也是连连发飙。”

王斌认为，虽然面临巨大的内外压力，但是交付团队坚持把工作做到位，通过翔实的数据让客户满意。

这具体体现在两方面：第一，在成本控制上，王斌团队拉通了当时“现有两个项目，建立了印度尼西亚管理服务成本基线，细分到每一块业务，并考虑后续持续效率提升”

；第二，在风险控制上，王斌团队梳理并锁定了四个重大风险项，同时量化了风险金并制定出相应的“应对预案，升级到系统部和代表处，售前售后力出一孔，与客户多轮谈判后，最终成功将风险控制在可接受范围内”

。

（7）

据王斌介绍，该项目已经运行了三年时间，交付质量也较高，并且其盈利结果与当初设计几乎一致。

事后，王斌说道：“两年的平台工作经历，提升了我项目群管理、团队管理、组织运作、沟通连接等能力，初步具备了业务战略思维和全局观，为今后个人进一步的发展奠定了重要的基础。”

就这样，时势造就英雄。

2017年2月2日凌晨1时，印度尼西亚X客户首席技术创新官（ChiefTeologyInnovatioIO）通过向华为高层发送电子邮件投诉MS项目。