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第23章 华为的一切行为都以客户满意度作为评价依据（第3页）

作为一个在NFV领域经验丰富的“专家”

，其自信都是在战场上检验出来的，首要的问题是如何引流。

与传统的外置DPI设备不同，“云化场景下，它以一个VM（虚拟机）的形式，和其他VM共同存在一个或几个host（主机）上，如何将流量引流到VM上，变得很是棘手”

。

康家郡说：“这就像是连体婴儿，想把它们分开，需要极其完备的方案以及极其复杂的手术。”

由于之前的积累，此次面临高难度问题，康家郡已经游刃有余了。

对康家郡来说，只是需要更加缜密的思路梳理以及合理协调。

康家郡发现，该问题与数字通信和IT联系紧密，且攻关时间较短，康家郡不得不向NTD（网络技术支持部）部长求助，请其调派相关的数字通信专家。

当晚，康家郡团队在会议室通宵达旦地讨论各种方案的可行性，直到次日中午，终于找到了一种基本可行的方案，并与客户沟通，让本地TD（技术支持人员）下午先在客户处测试，晚上带回测试问题，康家郡团队继续研究讨论发现的相关问题。

如此反复地更改、优化，康家郡团队终于一步步确定了引流、框内容灾、跨框容灾等一系列方案。

最终在14天内完成了第三方APP在华为产品上的部署和集成，同时也形成了一套完整集成方案，后续被全球多个局点调用。

（3）

几年后，康家郡回忆起这段经历说道：“虽然过程很痛苦，但最终换来了客户的认可，打消了客户对FS集成第三方APP能力的质疑，还带出了本地TD可以独自承担NFV的交付，风雨中的那点痛就不算什么了。”

的确，正是华为人的不懈努力，让华为的国际市场拓展进行得更加顺利，华为专家在前线的表现不仅让客户满意，同时也提升了客户的忠诚度。

在解决客户的需求中，华为总是在想尽一切办法让客户满意，因为华为明白，只有满足了客户的需求，才能真正地赢得客户的认可。

“客户100％满意，我们就没有了竞争对手，当然这是永远不可能的。

企业唯一可以做到的，就是不断提高客户满意度。”

客观地讲，虽然很多中国企业都深谙“以客户为中心”

这个道理，却不付诸实践。

为此，任正非在《创新是华为发展的不竭动力》一文中写道：“这十年，也是西方著名公司蜂拥进入中国的十年。

他们的营销方法、职业修养、商业道德，都给了我们启发。

我们是在竞争中学会了竞争的规则，在竞争中学会了如何赢得竞争。

既竞争，又合作，是21世纪的潮流，竞争迫使所有人不停地创新，而合作使创新更加快速、有效。

我们不仅与国内竞争对手互相学习，而且与朗讯、摩托罗拉、IBM、德州仪器等十几家公司在未来芯片设计中结成了合作伙伴关系，为构建未来为客户服务的解决方案共同努力。

这十年，电信运营商始终是华为的良师诤友。

他们在我国通信网络的大发展中，在与西方公司的谈判、招标、评标中，练就了适应国际惯例的职业化水平。

没有他们的严厉和苛求，我们就不会感到生存危机，就不会迫使我们一天也不停地去创新，我们就不会有今天的领先。

当然也由于我们的存在，迫使西方公司改善服务、大幅降价，十年来至少为国家节约了数百亿元采购成本，也算我们的一个‘间接’贡献。”

虽然取得了业绩，但是任正非在思考新的问题，任正非反思道：“在这种强烈竞争的外部环境下，华为如何提升自己的核心竞争力，使自己也可以持续生存下来呢？华为矢志不渝地追求不断提升企业核心竞争力，从未把利润最大化作为目标。

核心竞争力不断提升的必然结果就是生存、发展能力不断提升。

我们认识到，作为一个商业群体必须至少拥有两个要素才能活下去：一是客户，二是货源。

因此，首先，我们必须坚持以客户价值为导向，持续不断地提高客户满意度。

客户100％满意，我们就没有了竞争对手，当然这是永远不可能的。

企业唯一可以做到的，就是不断提高客户满意度。

提升客户满意度是十分复杂的，要针对不同的客户群需求，提供实现其业务需要的解决方案，并根据解决方案开发出相应的优质产品，提供良好的售后服务。

只有客户的价值观，通过我们提供的低成本、高增值的解决方案实现了，客户才会源源不断购买我们的产品。