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8 4 私董会之后 让子弹再飞一会儿（第2页）

图8-4-1　私董会之后的四项落地工作示意图图表来源：李庆丰，“企业赢利系统”

理论

（1）可选择权。

可选择权近似实物期权。

通俗地说，可选择权就是对于不确定机会尽早布局，以较小的投入博取未来的巨大机会。

如果“赌”

输了，由于起初投资不大，所以损失很小；如果“赌”

赢了，就进一步追加投资，为企业扩张或转型开辟一个有前景的发展方向。

可选择权的未来获利称为期权，有的项目期权价值很小，有的项目期权价值很大。

延伸来说，内部孵化式创业、战略合作与并购、申请专利与注册商标、培养有潜力的人才等，都属于采用可选择权投资策略。

例如，《贾宁的财务思维课》中讲到爱尔眼科利用可选择权的案例：爱尔眼科作为一家上市公司，为增强自身实力和防止“错失良机”

，需要不断对一些创新型有潜力的项目进行并购。

倘若它直接并购，万一这些项目表现不佳，则会影响到爱尔眼科的财务报表，进而影响投资者信心和股票价格。

这种情况下，爱尔眼科或控股股东可采用可选择权投资策略进行布局，通常是在上市主体之外设立一个风险投资基金，对市场上有潜力的项目进行投资或并购。

如果这些项目后期表现不佳，则继续留在风险基金中或设法“出手”

；如果这些项目后期业绩良好、潜力显现，则让上市公司爱尔眼科直接收购它们。

前文说过，私董会重点研讨那些像企业转型、产品组合构建等高端、复杂又现实的经营难题，最后从两三种方案中优选一个方案时，经常会出现“两难选择”

或“很难取舍”

等决策困境。

例如，2011年5月，上海拓璞数控科技股份有限公司（以下简称“上海拓璞”

）获得风险投资后，凭借研发团队掌握的具有极大进口替代潜力的五轴联动加工技术，随机试错地进入多个航天军工或民用行业领域，开发了20多项新产品，最终导致企业陷入了经营困境。

2012年12月，笔者为上海拓璞组织了一次私董会，研讨摆脱困境的方案。

在私董会上，大家积极参与的结构化分析，一致同意砍掉其中大部分很难产业化或商业化的新产品，最后留下三大类产品：通用五轴机床、航空航天钻铆装备、高端叶轮加工。

这三大类产品就陷入了“很难取舍”

的决策困境，需要进一步调研或者利用可选择权策略，让“子弹”

再飞一会儿，等到情况更加明确时再决定去留。

畅销书《黑天鹅》《反脆弱》的作者塔勒布认为，“可选择权”

概念建立在以下三个认知之上：①这个世界将会发生什么，我们是难以预测的。

一些新产品、新业务所处的“世界”

是一个复杂的混沌系统，我们人类的大脑常常无法预测这个系统。

②由于混沌系统非线性的存在，常常导致具有意外、重大影响为特点的“黑天鹅”

现象发生。

例如，由于新冠疫情的爆发，导致口罩、防护服产品销量剧增，而航空客运、旅游度假等服务产业近乎停摆。

③面对无法预测的非线性世界，我们应该反脆弱，结合自身实际主动创造“可选择权”

，以便能从未来出现的对我们有利的“黑天鹅”