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1 5 寻找那个超越生命周期的独角兽（第3页）

T型商业模式定位重点是对产品组合定位（简称为产品定位），包括产品组合差异化、三端定位、优化迭代等内容。

本书第2章重点介绍了三端定位模型，列举了4个成功实施三端定位的案例和3个不太符合三端定位的案例。

另外，从产品竞争升级到商业模式竞争，笔者对相关定位理论实施乾坤大转移。

像波特竞争战略、蓝海战略、特劳特定位（或里斯定位）、产品思维、品牌理论、平台战略、爆品战略、STP理论等，它们原来大部分都属于战略范畴的定位理论，现在将它们归为商业模式定位的范畴。

这些传统而经典的定位理论，实质上属于单端定位，聚焦于让产品差异化，避开竞争以吸引目标客户购买。

而三端定位是从目标客户、合作伙伴、企业所有者三个交易主体（T型商业模式的三端）的能力资源及利益诉求出发，协同一体对产品组合进行市场定位。

在企业成长期，实施增长战略就要持续创造顾客，而不仅是依靠资本补贴讨好获取顾客。

如何持续创造顾客？本书第3章讲得明白，T型商业模式的创造模式、营销模式及资本模式三者构成了一个飞轮增长模型。

这里用作比喻的飞轮是一个机械装置，启动时费点力气，旋转起来后就很省力，并且越转越快。

在创造模式、营销模式及资本模式各自的构成公式中，蕴藏着实现创造、营销、资本的第一性原理，并引用了安索夫、德鲁克、熊彼特的相关学说，进一步印证商业模式与战略、创新理论不可分割的联系。

为实现持续创造顾客，笔者提出的另一个增长模型是五力合作模型。

以庆丰之“五力合作”

消解波特之“五力竞争”

，正如小米创始人雷军所说，“把朋友搞得多多的，把敌人搞得少少的”

。

在企业扩张期，通过商业模式进化促进实施产品组合扩张与延伸战略，需要打造企业核心竞争力。

本书第4章重点介绍了SPO核心竞争力模型和T型同构进化模型。

核心竞争力理论属于战略还是属于商业模式？原来属于战略，现在属于商业模式，至少应该两者共有。

SPO模型给出了核心竞争力的构成要素、阐述了核心竞争力的构建方法和形成过程，解决了原来战略能力学派的核心竞争力理论无法落地的瓶颈问题。

T型同构进化模型给我们的启示是，企业的根基产品组合好比一棵大树的树干，树干越强壮，上面的树冠（进化形成的产品组合家族）才会丰满茂盛。

另外，笔者认为独角兽企业实现基业长青，需要贯彻保守主义价值观，在章节4.4中给出了基本的指导思想和初步的理论模型。

在企业转型期，实施转型创新战略的核心是如何开辟第二曲线业务，通过创新让商业模式顺利实现新旧交替，跨过非连续获得重生。

本书第5章重点介绍了指导企业转型的双T连接模型及其三项原则、五个步骤。

以上是本书第2、3、4、5章的重点内容，而图1-5-2是对这些内容的概括性、示意化表达，这个图示的具体解释在章节6.3中给出。

图1-5-2　商业模式与战略共舞为企业创造价值示意图

根据哥德尔不完备定理，找到所关注对象的上一级系统，才可以完整地观察和论述这个对象。

本书第6章推导出商业模式、战略的上一级系统是庆丰赢利系统，它的基本运行原理可以表述为：经管团队驱动商业模式，沿着战略规划的路径发展与进化，实现各阶段战略目标，最终达成企业愿景。

有了庆丰赢利系统，顺便也解决了彼得·圣吉在《第五项修炼》提倡我们系统思考，但是长期缺乏可供思考的“系统”

这个历史性难题！

本书第7章可以看作是附赠的“餐后甜点”

。

在个体崛起时代，每个人都可以看成由一个人构成的公司，所以也需要一个独特的商业模式。

仿照企业，个体独角兽也是成立的，也可以有个体独角兽排行榜，像搞出微信的张小龙、阿里巴巴CEO张勇、科幻作家刘慈欣、北京公交李素丽、菜鸟网络董事长童文红等都可以上榜！

在第7章的“餐后甜点”

，笔者将以几篇短文的形式揭示个体独角兽的若干成长秘籍。

千里之行，始于足下；格物致知，砥砺前行。

探索之旅现在开始，让我们共同寻找那个超越生命周期的独角兽！