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3 5 面对战略竞争企业如何用五力合作模型对冲（第4页）

按照前文所述的五力合作模型，湘火炬投资法士特成为重要的企业所有者之一。

法士特随后也获得了湘火炬在战略规划、资金融通、行业资源、产业链协同等各方面的大力支持。

最重要的是湘火炬给法士特带来了体制上的改变，纯国企变为民企控股，经营自主权增强，市场机制发挥作用，干部员工责任心加强，紧迫感加大，产品质量和生产效率都有了极大提升，企业发展真正驶入了快车道。

2006年潍柴动力吸收合并湘火炬，转而成为法士特控股股东。

这一年，潍柴动力积极支持法士特投资近8亿元建设新厂房、扩充生产线；同年，法士特的重型汽车变速器年产销量达到了世界第一。

既有马太效应，也是惺惺相惜、英雄所见略同！

从产品研发、预算管理、销售服务、核心产业链、资金融通等多方面，潍柴动力和法士特的合作产生了良好的协同效应。

2．与竞争者合作

如何让竞争者变成合作者？这似乎是世界上最难办的事情，但是李大开带领法士特管理层做到了。

引进湘火炬投资控股后，恰逢中国汽车工业进入快速发展期，法士特在两年内快速做到年产销量20万台变速器，2003年营收达到近12亿元。

这时，有百年历史的世界知名变速器制造商美国伊顿公司（以下简称“伊顿”

）主动找上门来要与法士特搞合资。

早在20世纪90年代，曾经的陕齿与伊顿之间有过一次深入接触。

当时陕齿的上级单位希望通过引进伊顿的先进技术和资金把陕齿救活。

伊顿充当救世主角色，合资谈判非常强势。

李大开及经营班子坚持原则不让步，双方多轮谈判后不欢而散。

而后伊顿公司就在上海外高桥保税区独资建厂生产变速器。

伊顿代表曾对李大开说：“李厂长，你再有志气，你再懂行，你再努力，不出3年我们就会把陕齿击垮。”

2003年再次谈合资时，法士特已经今非昔比，而伊顿在外高桥的工厂连年亏损。

李大开对伊顿谈判代表说，合资可以，你们坚持控股也可以，但法士特主体暂时不能和你合资，要单独建一家新合资工厂，等成功后再考虑更深入的合资合作。

并且伊顿必须把外高桥的伊顿独资厂关掉，以避免同业竞争。

伊顿最后同意了李大开给出的合资条件，新成立的合资公司中伊顿控股55％、法士特参股45％。

虽然新成立的合资工厂毗邻位于西安的法士特总部厂区，但是合资合同规定控股方伊顿公司委派的总经理全权负责经营，中方不得参与，甚至非董事会活动邀请，李大开等中方人员不能随便进出合资工厂。

2003年到2008年，双方的合资公司一直由伊顿控股方管理，由于不尊重中国现实情况，产品不对路，每年只有几百台的销量，结果年年亏损。

最后合资双方顺利协议分手，法士特1美元买断了伊顿所持55％股份。

有意思的是，第二次合资分手大约4年之后，伊顿公司又主动找到法士特，表示当时没有充分信任和听取中方的意见，才导致了合资公司失败，希望再次合资。

这时的法士特年销售收入猛蹿到110亿元，中重型汽车变速器年产销量连续多年稳居世界第一位，中国市场占有率达到70％。

这次李大开对伊顿谈判代表说，法士特对外合资合作的大门永远敞开，但是双方合资必须由法士特控股。

伊顿公司同意了。

2012年，再次成立的合资公司由法士特控股51％、伊顿参股49％，生产经营负责人全部由法士特委派。

因为法士特派去的负责人很有经验，了解中国国情和市场，这次合资非常成功。

短短几年，合资公司主力产品的产销量就翻了近10倍，取得了良好的经济效益。

这次合资成功，伊顿信心大增。

后来法士特又和伊顿成立了一家生产轻卡变速器的合资公司，股比依然是51∶49，由法士特控股。