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第三 小学领导管理（第8页）

按工作总量算，远远超过了量标规定的要求。

此外，他还做了许多量标没有规定的工作。

比如，他组织了一个文学作品欣赏小组和一个影评小组，扩大了学生的视野，提高了学生的学习兴趣。

显然，仅以每项达标量衡量是不全面的。”

接着有几位老师发表了意见，认为量标虽不很合理，但总应该有个规定，才好衡量。

有些老师不按量标规定的执行主要还是偷懒。

吴老师不同意，他说：“我表面上看来是达标，实质上，我缺乏郑老师和朱老师的创造性，只是机械地按规定办事……”

常校长在总结时说：“对教师的工作量应当有个衡量标准。

但上一段的标准只侧重规定数量，质量要求很少，对效果的考察就更少了。

因而上一次的量标确实还不太全面。

会后，请教导处根据大家提到的几方面意见再研究，尽量使标准完善。”

解析思路：

1.从教师管理的视角分析常校长对评比工作的做法。

2.从教师工作绩效管理的角度，分析教师量化的可行性。

【案例分析2】两位校长的工作风格[3]

钟校长从机关调到学校，他不大懂教育，偏又十分喜欢专断，只能自己发号施令，别人唯命是从。

稍不称心，一挑刺，二挖苦，三制裁。

有一位语文教师兼六（一）班的班主任，工作扎扎实实，就因很少向他汇报、请示，他就不舒服了。

一次他突然发现该班一个女生同一个小青年谈话。

他认为抓住了一条“钢鞭”

，马上处理。

这位老师受了一顿闷气，心里一直不舒服：“人家两个是邻居，谈几句话，叫我怎样处理？”

为此，在期末总结会上被点了名。

第二学期，这位老师就坚决不当班主任，并递交了请调报告。

有一位地理老师，地区教育局要借调他到教研室去编写乡土教材。

当着上级的面，钟校长笑脸答应。

一个月过后，他把这位教师找来，见面就问：“还去不去？”

地理老师回答：“教材还没有编好。”

他怒容满面地说：“我看你对学校没有一点儿感情！

你的工资还在这里领，差旅费还在这里报，把课丢下不管。

你真的要走，我们也不留你。

有了庙还愁没和尚？”

地理老师受不了这个窝囊气，当场就同他争吵起来，弄个不欢而散。

这个校长什么权都握在手里，教研组领什么办公用具都得他批。

奇怪的是：一学期难得见他到教研室去一次。

成天坐在办公室里，写条子叫这个办这样，让那个办那样，当然不办是不行的。