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第四 伟大始于卑微 企业家是如何炼成的（第7页）

当时华为内部有个政策，谁能给公司借来1000万元，就可以一年不上班，工资照发！

某次动员大会上，任正非就站在5楼会议室窗边对全体干部说：“这次研发成功，我们都有发展，如果研发失败了，我只有从楼上跳下去。”

开发C&C08的时候，尽管华为穷得都发不出工资了，但在产品开发的投入上还是大把大把地花钱。

上百万元的逻辑分析仪、数字示波器、模拟呼叫器等最新的开发工具，应有尽有。

破釜沉舟的决心，不顾一切地投入研发，任正非终于再次成功了。

6.为客户创造价值，构建利益共同体

破釜沉舟的事情，任正非干了不止一次。

为了解决资金难题，同时拉近与客户的关系，1993年，由华为、西安十所（电信科学技术第十研究所）和17家省市级邮电局合资的莫贝克成立了。

公司总资本8900万元，由17家邮电局出资3800万元，主要做电源设备。

这是一步绝妙的好棋，也是一步破釜沉舟的险棋。

华为以合资的方式，获得了急需的资金，用于C&C08万门交换机的开发，并与这17家邮电局结成了稳固的利益共同体，条件是华为承诺三年回本，也就是每年有33%的超高回报率！

超高的回报率会催生超强的欲望。

如果做不到，任正非与17家大客户的合作立马有倾覆的危险。

好在任正非再次险之又险地做到了，连续三年都拿出了1300万元分给股东们，C&C08万门交换机也顺利投入市场，为华为赚来了大笔的真金白银。

1995年3月，华为电源事业部并入莫贝克，后来，莫贝克更名为华为电气，注册资本为7亿元。

华为电气以电源业务为主，市场占有率为40%，监控设备为50%～60%。

2000年，华为电气和华为技术分别出资90%和10%成立了安圣电气。

2001年，艾默生电气有限公司以7.5亿美元（折合人民币60亿元）收购了安圣电气100%的股权。

这笔钱，让华为在随后的“冬天”

有了很硬的底气，安然渡过了危机。

之后，任正非把这个做法复制了一次，通过与邮电局合资办企业，变成对方的合作伙伴。

这里就体现了任正非的高明之处。

竞争对手固然是要打败的，但也不是不能合作。

打得天翻地覆，一转身，任正非就可以跟对方展开合作。

像爱立信、西门子，都曾是华为的强大对手，但不妨碍后来双方在欧洲的合作。

而这种带有善意的竞争合作关系，已经超越了中国传统“非黑即白，非友即敌”

的竞争文化，也为后来华为成功扎根欧洲立下了汗马功劳。

开放、合作、分享、共赢，能“不战而屈人之兵”

，不断把敌人同化成朋友，这是任正非的独特能力。

与强大的欧洲竞争对手结成利益共同体可以看作“华为全员持股3.0版”

，而与邮电局结成利益共同体则是2.0版。

客户的钱当然是要赚的，但一定要让客户也有钱赚，任正非决不做一锤子买卖，为此，他不惜放弃一部分自己的利润。

别人是捞鱼，他是养鱼，从不做竭泽而渔的短视行为。

后来，任正非将其凝炼为“以客户为导向”

，为客户创造价值，进而实现双赢。

华为刚起步时，任正非亲自提着包在西南“扫街”

，一个县局一个县局地做。