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2 一次只追求一个目标（第1页）

2.一次只追求一个目标

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很多团队在制定目标的时候，往往会一次性设定很多个目标，并且还同步追求这些目标。

比如一个团队在执行A项目的工作时，同时迫不及待地着手开发B项目，或者在向某个方向发展的时候，又开辟另外一个方向，试图做到双管齐下甚至多管齐下。

这种一次性追求多个目标的做法往往有多方面的原因：管理者通常是贪婪的，他们更希望能够一次性完成多个目标，并且他们相信执行者可以完成任务，这种想当然的思维模式可能会让他们强制推行计划；管理者如果没有对任务进行明确的规划，笼统地告诉下属“这两件事必须立即给我做好”

，那么下属在执行的过程中可能会因为分不清轻重缓急，而冒险采取同步执行的方式；有时候，执行者为了表现自己，证明自己的能力，或者过分自信，通常也会罔顾上级命令，一次性追求两个目标。

无论是哪一种原因，这种模式都会增加团队的负担，毕竟任何一个团队的人力、物力、财力都是有限的，一旦目标越来越多，原本集中的力量就会越来越分散，从而导致成功率下降。

而此外，多个目标同时进行往往会造成重心的偏移和方向的混乱，导致整个团队的发展容易出现混乱；追求多个目标会降低团队在每一个目标争夺上的竞争力，造成全面扩张却全面平庸的尴尬局面。

对于团队管理者来说，能否有效地抑制这种不合理的工作模式，往往关乎团队的发展与稳定。

如果对前面提到的几个原因进行分析，就会发现团队之所以会出现一次性追求多个目标的鲁莽举动，就在于内部沟通不畅。

比如第一个原因在于管理者过于贪婪，且缺乏民主意识，没有就团队发展问题和下属进行良性沟通的意识；第二个原因在于管理者没有明确任务的先后顺序，这同样导致执行者陷入困境；第三个原因在于管理者没有强化自己的命令，也没有监督相关的执行流程，导致执行者自作主张。

由于沟通不畅，人们对于执行目标的把握会失去重心。

比如浙江一直都是国内民营企业最发达的地区，可是最近几年，很多浙江的小企业也出现了资金不足的问题，而其中一个重要原因就是盲目地多元化。

有人曾对浙江的民营企业进行调查，发现很多企业的资本都比较分散，涉足的范围很广，一些企业甚至一次性涉入四五个投资领域，这直接导致了资金的分散。

对于民营企业来说，企业家往往拥有绝对的话语权，他们一旦过于乐观地估计发展形势，就可能会作出错误的预判。

当一个企业没有人提醒老板“不该这么做”

，或者所有人都狂热地认为“我们还能做得更多更好”

时，无论是制定计划还是执行命令的人，都会陷入盲目状态。

而通常情况下，一些体制健全的公司由于拥有比较健全的沟通体系，无论是股东，还是内部成员都会对企业的扩张模式进行审核与讨论，这样可以限制盲目多元化，它们犯错的概率会下降。

比如一些企业内部存在董事会，存在一些高层决议机构，这些机构会对企业作出的重大决定进行讨论和审核。

还有一些企业拥有完善的监督管理体系，那些不合理的执行情况往往会被发现和限制。

任何一个团队都有必要打造健全的内部管理机制，不仅如此，团队还应该在日常工作中做到及时沟通、精确沟通，尤其是管理者，一定要将相关的任务进行合理安排，这同样可以有效预防执行目标的盲目扩散。

目标必须分清先后顺序

通常情况下，团队往往会制定多个发展目标，但是这些目标必须排好顺序，且必须在不同的阶段实施，管理者需要将不同目标的执行计划告知执行者。

一旦目标有了先后顺序，执行者就会更加明确地了解自己该做什么，不该做什么。

每次谈论一个话题

管理者在下达指令的时候，每次最好只谈论某一个目标或者某一个话题，这样就可以让执行者的思维和注意力集中在一个目标上。

如果管理者一次性就将所有的指令全部下达，那么就可能会让执行者产生误解，并直接造成注意力的分散。

每次只做一件事

管理者必须明确向团队全体成员强调这样一个观点：一次只能做一件事，只能追求一个目标，只有做完一件事，才能做下一件事。

为了强调这个要求，他们需要对整个执行流程进行监督，确保执行者不会分出一部分精力做其他事。

严格限制执行任务的时间

管理者在下达指令的时候，应该明确任务完成的时间，而且这个时间最好得到精确计算。

由于有了时间限制，执行者就没有精力在执行任务时做其他的事情，毕竟他们不太可能在完成一件事情的时间内做完两件事。

除了以上几种方式之外，团队管理者最好还是打造一个合理的执行文化，美国著名的德州仪器公司有一句知名的口号：“写出两个以上的目标就等于没有目标。”

这就是一种企业文化的体现，如果管理者能够将这种想法融入日常的执行工作当中去，整个团队自然会变得更加理性。