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二接入网之战华为的淮海战役（第1页）

二、接入网之战——华为的“淮海战役”

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1996年中国电信市场上，突然出现接入网产品的机会窗口。

但是一开始，华为中研部的接入网产品发展得并不好，原因是出现了价值网冲突。

当时交换机是华为最主要的利润来源，因此交换机业务部是华为中研部第一大部门，而接入网产品与交换机业务部的远端模块功能上有所重合，从而会影响交换机产品的利润。

就如同鲍尔默时代的微软，处于绝对强势地位的Windows部门遏制了与其发生利益冲突的云计算部门发展一样，交换机业务部作为强势部门，也对接入网的研发起到了明显遏制作用，后者难以获得足够的研发资源，形成典型的“大哥吃小弟”

效应。

老对手中兴则趁着这个机会大力发展接入网产品，在市场上的占有率大幅提升。

1995年刚刚成立的新对手UT斯达康也借助接入网产品获得蓬勃发展，华为市场部的阵地接连沦陷，频频向公司总部告急。

任正非急了，把当时的中研部总裁李一男叫去狠狠地批评了一顿，给李一男醒了醒脑。

被批评一顿后，李一男立即排兵布阵，准备打好接入网战役。

中研部如同一台高效的研发机器，迅速调整战略目标，投入重兵到接入网业务中。

1996年年底，中研部专门成立了以多媒体业务部、交换机业务部、传输业务部、无线业务部共同参与的跨部门接入网新产品攻关项目组，以求资源共享，发挥产品和技术间的组合优势，增强核心竞争力。

各个业务部均安排核心骨干人员参加项目组，在项目组的统一安排下进行集体技术会战和技术资料的统一制作。

除提供骨干人员参加外，各业务部对接入网产品的相关内容也进行了会诊，并针对接入网的版本做了新的开发。

跨部门项目组成立后，在短短三个月的时间内，就一举突破了新产品的关键技术问题，而且在如何创新地组建接入网络，发展电信新业务（如ETS无线接入、会议电视等）方面，率先提出并实现了新的业务应用。

开发效率如此之高，要归功于中研部的矩阵式组合创新引擎的巨大威力。

由于华为在接入网方面已经落后于对手，中研部在统筹规划时，就有意避开对方的优势价值网，形成“错位竞争”

，最终研发出无论在功能上还是在成本上都有差异化竞争力的接入网新产品。

接下来，在接入网业务上华为上演了精彩的大逆袭。

1997年2月，在天津市蓟县（现蓟州区），华为公司HO综合业务接入网通过技术验收，这是当时国内最先进的接入网产品的应用，不仅实现了光纤到大楼、光纤到路边和光纤到乡镇的业务接入，还为分布于不同区域的用户提供了话音、图像、数据等综合业务。

华为接入网产品不仅技术指标全面领先于竞争对手，而且价格还比竞争对手低，于是形成了碾压性的优势，短短一年之内，市场份额从落后竞争对手10%，到反超竞争对手30%，并且在此后十年，华为都牢牢锁定着国内接入网产品业绩冠军宝座。

接入网产品的巨大成功，不仅是这个产品本身的成功，而且对于华为当时主营的交换机业务也起到了显著的提升作用。

如果说，C&C08交换机相当于华为的“辽沈战役”

，吹响了战略反攻的号角；接入网产品就相当于“淮海战役”

，一举改变了华为与竞争对手的力量对比，华为开始进行全面反攻。

华为的C&C08交换机，虽然技术指标上并不逊色于主要的国外竞争对手，但是社会上长期以来形成的崇洋媚外的思维惯性，使得电信局采购交换机时，仍然习惯性地选择国外公司的产品，而且越是发达城市这种倾向越是明显。

因此华为的C&C08交换机一直应用于县级以下及少数不发达的地市级网络，更高端的市话网络完全被国外公司把持。

特别是在上海，由于上海贝尔合资公司的存在，当地的主要机型都是上海贝尔的S1240，华为市场部和销售部在上海做了许多工作，但是一直久攻不下。

华为公司最终能实现“解放上海”

，就是依靠接入网产品，在被上海贝尔防守得水泄不通的上海市场撕开了一道口子后，交换机产品才随之成功进入上海市场。

在接入网案例中我们看到，造成许多大公司止步甚至衰亡的价值网冲突，在华为这里只是略微冒头，就消失于无形。

早在苹果推出iPhone之前，诺基亚就已经研发出智能手机；胶片巨头柯达最先发明了数码相机；21世纪前十年的微软，作为全球最赚钱的公司，拥有全世界最庞大的IT研发队伍，却无法打造出任何真正获得成功的互联网产品，眼睁睁地看着谷歌做大。

这些大公司的问题都是被价值网束缚住了。