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第八章 走出去活下去（第3页）

在营销上有个词叫借势营销，任正非理解得非常深刻，将它发挥得淋漓尽致，把技术出身的侯为贵搞得很痛苦。

有人说，侯为贵是典型的东方企业家，在积极地向西方学习，任正非则接近西方企业家，但更了解东方人的智慧。

侯为贵一贯比较谦和，做事求稳，想把这个行业做得稳当一些，靠技术打天下。

任正非看上去像个大老粗，大大咧咧，其实是粗中有细。

他天生就有商业思维，有危机感，整天嚷嚷着说华为的旗帜到底还能打多久。

不管侯为贵愿不愿意，碰上任正非这种对手，想退避三舍根本退不开，只能与他贴身肉搏。

在华为，听到最多的词是奋斗、速度、冲刺、破釜沉舟、活下去、自我批判等具有刺激性的词语。

因此华为的规矩很严，一切按照制度来说话。

有一次，任正非上班忘了戴工作牌，结果门卫不让他进。

任正非跟门卫说了很多好话，门卫死活不让他进。

任正非一看，这小子行，能坚守原则。

他特别高兴，又开车回家拿工牌，最后重重嘉奖了那名员工。

相比之下，侯为贵身上有一种知识分子的斯文和工程师的严谨，他温和、不张扬，很得中兴员工的爱戴。

两位创始人的特质也影响了各自的员工。

有人开玩笑说，侯为贵喜欢授权，任正非喜欢集权。

所以，只要是成群结队，不用问，一定是华为的员工；如果单枪匹马，那就是中兴的员工。

华为的员工出去，一水的西服正装，商务范十足，眼睛里冒着光，像狼一样；中兴的员工都是慢条斯理，一看就是读书人，中兴的办公区其乐融融，没那么严格的上下级界限和商务范。

从规模上来看，初时两家的差距不大，快速拉开主要在1996—2000年。

2000年，华为的销售额是中兴的两倍多。

从2001年开始，中兴开始扭转局势，与华为的距离越来越小。

双方为了抢市场，无所不用其极，中兴经常处于被动局面。

中兴人讲过一个例子：“有一次，我们国外的客户来了。

华为的人不知道怎么得到了消息，就冒充中兴的人跑到机场去抢客人。

幸好我们很快就发现了，也立即冲了上去。”

这对“欢喜冤家”

最后爆发了非常血腥的价格战，两败俱伤。

特别是在海外竞标的时候，往往以低于成本价的价格成交。

很多老外特别喜欢华为和中兴，一发标，只要这两家一来，标价就好看了，一定会低于成本价。

特别是到了印度，双方打得更是难解难分，最终拿下了印度电信市场的30%，三分天下有其一。

结果印度人生气了，说，你们这个搞法，刚开始我们还挺高兴，好像是我们省钱了，但是你们把我们的市场都占满了。

于是印度就搞了反倾销政策，从2009年12月8日开始，印度财政部宣布将对原产于中国的同步数字传输设备征收临时反倾销税，最高为产品进口价格（CIF）的236%，华为的税率为CIF的50%，中兴的税率为CIF的236%。

中兴和华为的价格战非常血腥，从国内转向国外，亚、非、拉美都是他们血拼的战场，双方打得一塌糊涂，影响到整个行业形象和产业利益。

后来有关部门就把这两家企业的负责人叫到一起，说，你们这个搞法不行，兄弟阋墙，亲者痛，仇者快，你们要在国外打出市场水平来。

后来华为和中兴也慢慢淡化了这种竞争。

在国内基本找不出像样的对手，华为的眼光又投向了国际市场。

华为出海之路并不平坦，但对于华为来说，再难走，海外之路也必须走下去。

2012年，华为副董事长郭平解释华为当年为什么一定要“走出去”

，曾用了一句饱含辛酸的话来概括：

“走出去，是为了活下去。”