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海外扩张的萌芽（第2页）

的事物，可口可乐应该稳扎稳打，避免“急于求成”

的做法。

霍西最后建议，在伦敦范围内着手开始启动瓶装业务，前三年的引入期计划投资50万美元。

他出于政治和税务方面的考虑，建议从加拿大进口糖浆，因为加拿大是英联邦成员国。

另外，他还建议成立一个单独的英国子公司，但要完全受可口可乐公司的控制。

因为预感消费者“第一次品尝可口可乐的时候不会喜欢上这种饮料”

，霍西还预测：“英国公司第一步的工作类似于拓荒者的工作……就像在40年前的美国一样。”

直到1932年，伍德拉夫才真正在英国落实霍西的建议，这可能是由于他没有从董事会那里得到足够的资金保障。

1926年，他创立了海外部，并且将霍西派回到欧洲大陆，让他在有限的预算经费内重新开展业务。

同时，他还派遣其他使者到中美洲。

在接下来的一年中，他自己则忙于一个为期三个月的旅行，足迹遍及整个南美洲。

伍德拉夫将欧洲大陆看作是一个至关重要的地区，直接由负责加拿大业务的吉恩?凯利分管。

吉恩?凯利是怀特汽车公司以前的员工，佐治亚州本地人，还是伍德拉夫亲自挑选的唯一一个到可口可乐公司工作的卡车销售员。

凯利是一个对细节固执己见的人，甚至比伍德拉夫还要倔强。

他撰写了装车手册，内容涵盖了可口可乐业务的各个方面。

他使得蒙特利尔的软饮料人均消费量与新奥尔良相差无几。

凯利是唯一一个能拯救欧洲业务的人。

伍德拉夫将古巴市场也放在了加拿大公司的管理范围之内，这导致了这个热带岛屿上建立的瓶装厂外形过分讲究——连厂房的屋顶设计都得像加拿大一样能承受大雪的压力。

到20世纪末，可口可乐公司已经在全世界范围内安装了瓶装机。

同时，伍德拉夫还为新的企业提供了足够的广告保证。

由于苏打水冷饮料是美国特有的产物，可口可乐公司基本上不销售外国冷饮。

伍德拉夫让他的化学家研制一种特殊的粉末状浓缩物，不含糖，这比从海外运送庞大的糖浆集装箱要好得多，对公司可谓一举两得。

海外的瓶装厂自己解决糖料问题，因此，即使当地白糖价格上涨，也不会殃及可口可乐公司。

伍德拉夫并没有错误地将自己束缚在长期的海外合约中，相反，他为自己保留了改变浓缩品价格、取缔实力弱小的瓶装厂的自由权。

然而，在其他方面，他将当地的瓶装厂树为典型，强调公司绝不能蒙受这样的耻辱——被人污蔑为“带侵略性的美国产品”

。

因此，公司使用本地产的瓶子（均按照可口可乐的规格制成一步裙形状）、瓶盖、机器、卡车，甚至连员工都是本地人。

无论在哪里，可口可乐公司都会促进本地的经济发展。

大家都能赚钱，大家都很开心。

然而，系统地创建一个世界性的产业会遇到很多预想不到的困难。

可口可乐公司不得不依赖已经建立起来的地方瓶装厂，但他们也许不能促销产品；或者依靠当地富有的企业家，但他们可能对软饮料一无所知。

对于后一种情况，公司更喜欢与当地较为有名的人做生意，但这常常会使美国公司不高兴。

例如，在危地马拉和洪都拉斯，联邦水果公司就拥有很多特权，因为它对当地经济起着举足轻重的作用。

一家伊利诺伊州的面粉企业拥有海地、波多黎各以及多米尼加共和国的瓶装权。

在其他国家，政府的规章制度给公司带来了一些大问题。

在阿姆斯特丹，卫生官员强制公司在饮料包装上标注“柠檬水（LimonadeGazeause，荷兰语苏打饮料的意思）”