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第十章 要去人多的大城市做生意（第5页）

直到北京奥运会召开前两三年，中国人才富起来，大众消费才有了活力。

而我就是在那时当上中国CEO的。

但其实，优衣库在中国的成功还离不开一个重要因素。

那就是潘宁很擅长发掘、培养本土人才，同时也善于使用这些人才。

“我是个中国人，但我成为了日本企业的一员。

我从普通员工做起，最终成了中国市场的总指挥。”

潘宁是从销售第一线起步的领导，他的成功案例对中国员工特别有说服力，因此他的存在也能激起中国员工的干劲与斗志。

都说中国人的个人主义倾向很强，团队合作能力差，缺乏服务精神，所以许多零售企业不喜欢用中国员工。

但这也许是因为那些企业的管理层总是高高在上，没能真正理解中国员工的想法，也没能用好中国员工，这么说只是在推卸责任吧？

不过潘宁也苦笑着表示：“中国一直在推行独生子女政策，所以现在的确有很多眼高手低的年轻人，换作我们那个时代是难以想象的，所以要用好他们的确很难。”

但潘宁总会不遗余力地教导员工“在销售第一线勤勤恳恳地努力有多重要”

。

可以说，“重视第一线”

在潘宁身上得到了完美体现。

潘宁还说：“我的使命就是成为优衣库的‘传教士’，在中国宣传优衣库的商业模式、企业理念与企业精神。”

可以预见，在不远的未来，潘宁领导的中国优衣库定将取得更加傲人的成绩。

优衣库在大中华区（中国内地、中国香港、中国台湾）及韩国的事业开展得如火如荼，下一步的计划是以东南亚地区总部的所在地——新加坡为枢纽，进一步强化“东南亚国家联盟事业”

。

除了已开设分店的马来西亚、泰国和菲律宾，优衣库还打算在越南开设大量分店，并等待时机进军印度、澳大利亚、新西兰等地。

相比红红火火的东亚、东南亚，优衣库在欧美的经营情况要低迷得多。

服装业界中人常会如此贬低优衣库，“在亚洲强，在欧美就不行了”

，虽然这其中不乏有些眼红的成分。

在时尚行业，有个不成文的规定，根据品牌的原产国，消费者将其分成不同的等级——欧美优于日本，日本优于其他亚洲国家。

欧美品牌很容易打入日本和亚洲其他国家，而日本品牌也很容易被亚洲其他国家的人所接受，但反过来就难了，除非有什么特殊情况。

优衣库也难以免俗地出现了这样的状况：在亚洲开店就很红火，在欧美市场就缺乏竞争力。

其实，优衣库最早进军的国家就是英国，分店数也是最多的。

2007年伦敦的全球旗舰店开业之后，英国的业绩开始逐渐好转，但仍未摆脱赤字，业绩依然不尽如人意。

优衣库于2011年10月在美国接连开出两家分店，纽约第五大道店和纽约第34街店，而且都在极为热闹的商圈。

第五大道店的销售情况一直不错，但第34街店却并不乐观。

数据显示，2012年的美国事业业绩依旧将会以赤字收场。

而俄罗斯的事业虽然呈现出了上升趋势，但要扭亏为盈怕是还有很长的路要走。

在欧美优衣库事业中，唯一的“优等生”

就是法国了。

2009年9月开张的第三家全球旗舰店巴黎歌剧院店，生意异常红火，人气也经久不衰，是全球旗舰店中少有的高收益店面。

歌剧院店为何如此成功？

因为这家店开张时，优衣库正好推出了他们与吉尔·桑达的合作品牌“+J”

，而且巴黎人对高品质时尚十分敏感，品位也好，再加上法国人非常尊重日本文化，觉得“日本是个很棒的国家”