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6 改变组织结构改变组织能力（第13页）

并且拒绝相信“不会有改进”

。

哦，这花了两周时间。

能力越大，责任越大

作为领导，你不仅要支持你的团队，清除他们的障碍，让他们工作得开心，还必须让他们负起责任。

在标准的年度绩效评估中，从50个维度打分，分值从1～5，只有10%的员工能成为优秀员工，因为很明显，员工会整齐地呈钟形曲线排列。

你知道这种曲线的样子，它唯一的作用就是让人们失去动力。

我们在Scrum中是怎么做的？Scrum公司的金姆·安泰洛为一家大型石油服务公司整理了一份绩效评估清单，从那时起我们就一直在使用它。

你只需要问几个问题，数据也很容易找到。

Scrum主管

他们真的在执行Scrum中的3种角色、5种活动、3种工具、5个价值观吗？

是否有团队工作协议？团队是否记录了他们的团队规范和行为？

速度被测量了吗？是不是每季度至少增长10%？

团队幸福感是否被作为主要指标来衡量？

他们是否在改善公司的Scrum，而不仅仅是改善他们所属团队的Scrum？

他们在不断学习吗？

产品负责人

团队的速度能带来更多的价值吗？换言之，是不是因为正确的东西在正确的时间被制造出来并交付给客户，所以在同样的工作量中赚了更多的钱？

他们是否会很快淘汰不符合成功标准的产品？（最后这一点非常重要。

之所以很多项目都像僵尸一样缓慢笨拙，经年累月、狼吞虎咽地吞噬人员和金钱，是因为没人愿意承认这些是不明智的项目。

）

团队成员

他们制造的东西对吗？质量在提高吗？

他们是否变得精通不止一件事，从他们有限的专业领域扩展到其他领域？

他们是否向其他团队成员传授他们的专业知识？

领导者

他们是否提供了清晰的愿景？

他们是在培养人才、发展事业吗？

向他们汇报的人对来上班感到开心和兴奋吗？

他们的团队是否以可能的最佳方式组织，以实现价值？

他们的团队是否拥有所需的全部技能和工具？

他们是否要求产品负责人和Scrum主管负责？

Scrum给人以很大的行动自由。

团队决定如何工作，工作多少。

团队被期望管理自己，组织自己，这一点很重要。

但Scrum的关键是交付产品，他们带来效果了吗？

你需要多条通往领导力的道路。

领导力不是你管理的人数，而是在你领导下产生的结果带来的影响力。

你希望员工能够在你的组织中成长，他们如果能够提高业绩，就会受到团队尊重。

你需要有清晰的成功之路，专注于结果，帮助客户成功，创造伟大的产品和奇妙的想法，而不是专注于张牙舞爪往中层管理层中挤。