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6 改变组织结构改变组织能力（第8页）

当今世界，很多工作都是无形的。

工作可以是思想，可以是代码，可以是设计，也可以是对棘手问题的思考。

人们需要把不可见的东西拉进聚光灯下，明确正在做什么工作，谁在做这件工作。

在里卡多的公司，透明性对公司盈亏有直接影响。

如果你从未在餐厅工作过，或者没有管理过餐厅，你可能不清楚这一点。

餐厅必须做又最容易做坏的事情就是安排工作日程，安排员工轮班往往很耗时。

要确定谁能上哪一个班，要打电话确定那个班是否有人可用。

每个位置好不容易安排好了，还要为吧台缺一个人手而抓耳挠腮，必须挖来一名新调酒师。

安排工作日程确实让人抓狂，我做过这种工作。

里卡多餐厅每周营业7天，每年营业350天，供应午餐和晚餐。

可以想象，日复一日的日程安排难免成为一项艰巨的任务。

里卡多所做的，只是在墙上挂一张巨型图表，列出班次和需要的员工数，让团队成员拿出反映工作班次数量的便笺纸，让大家自行解决日程安排。

一开始，仅用一小时左右就安排好了一个月的班次。

“我们完成后，还剩下很多便利贴，”

里卡多站在贴着便利贴的黑板前说，“我们意识到，经理们一直在为团队成员分配公司不需要的班次，但没有人知道这一点。”

他们不是严格按照公司实际需要去安排班次，而是给员工安排额外班次，哄员工开心，一直都是这样做的。

当下餐饮业的利润率本来已经够小了，随意额外安排班次实际上能够轻易减少10%～20%的利润。

里卡多把这个问题讲给团队时，没有怒不可遏，也没有下达什么命令。

他让事情变得透明，让他们自行解决问题。

“不到两周，团队设法解决了问题，一切都解决了。

当班员工数量变得适度，而我的干预为零。”

他说。

团队很快意识到，因为大家拥有部分股份，如果成本下降，将有更多利润可供分享。

“他们马上就搞定了，”

里卡多沉思着，目光短暂移开，稍做停顿，若有所思地补充道，“他们能够自我调节、自我监督自己的轮班模式，并使之奏效。

不仅如此，团队最终也更加快乐。”

丰田生产系统的创始人大野耐一曾说过一句名言：“没有问题是最糟糕的问题。”

问题总是存在的，我们永远被问题包围着。

如果不知道问题是什么，就不可能解决问题。

对许多组织来说，这是反主流文化的。

人们通常会因为问题的存在而受到惩罚，不管问题到底是什么。

可以预见的是，他们会隐藏问题，要么不承认问题的存在，要么假装问题不存在。

最糟糕的是，这种模式根深蒂固，人们甚至根本无法察觉问题的存在。

在Scrum中，必须对问题保持开放，甚至庆祝问题被揭露出来。

而且，有时问题很难让人接受!但这很好，因为明确问题是最大的回报所在。

正如Scrum公司的一位产品负责人希瑟·蒂姆向团队讲的那样：“有时候，必须潜入沉船才能找到宝藏。

问题总是存在的，只是看不见而已。

问题可能很顽固，但珠宝就藏在水底的沉船中。”