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二日益激烈的市场竞争（第2页）

为了在市场占有率上取得先机，可口可乐与百事可乐在广告宣传上拉开了竞争的序幕。

可口可乐的广告宣传侧重在产品本身上的宣传，因为产品和品牌是它的优势，为此可口可乐公司不惜耗资80万美元编排了百老汇戏剧——《1600宾夕法尼亚大街》。

遗憾的是，这部戏剧并未给可口可乐带来预期的效益，它的生命只经历了七周就草草收场。

一些评论家对此的评价是“沉闷而单调”

。

1976年，可口可乐发起了以“可口可乐装点生活”

为主体的广告运动，以期压倒百事可乐的广告之风，夺回失去的市场。

相对于可口可乐的产品本位的宣传策略，百事可乐采取的则是以生活方式为对象的一种不同于传统方法的策略。

在达拉斯，百事可乐的广告宣传创造了一个奇迹。

当时，百事可乐在达拉斯的市场份额只有少得可怜的4%，要想将百事融入当地居民们的生活简直是天方夜谭。

百事达拉斯特派员在分析了眼前的形势之后，立即建议百事老总进行改革，提议雇佣当地的斯坦福代理公司代替BBDO。

这一提议随即得到公司的批准。

之后，在口味测试中战胜了可口可乐，同时百事推出了新产品“7-11”

可乐，开始大举进攻可口可乐的势力范围。

1975年，意在吸引消费者购买百事可乐的广告——“百事挑战”

登上了达拉斯电视台的荧屏。

广告是这样设计的：一群可口可乐的忠实消费者在一次饮料的品尝中，发现了一种没有贴出品牌的可乐并且迅速疯狂地喜欢上了它。

后来，他们才惊奇地发现，原来那是百事可乐……且不说广告的手段是否合乎受众口味，但结果却是在不到两年的时间里，百事可乐在达拉斯的市场份额飙升了10个百分点，达到了14%。

然而，可口可乐公司并未对百事可乐的这种“进攻”

给予应有的重视，一方面摆出一副不屑的姿态，不齿百事的行为；另一方面，可口可乐竟然荒唐地推出了一系列回击百事的广告。

不幸的是，这些广告不但没给可白可乐带来好处，反而让对手看到了自己慌张。

可口可乐总部进行了秘密调查，发现消费者喜欢百事可乐胜过可口可乐。

20世纪70年代末期，美国市场的四分之一都在播放“百事挑战”

的广告。

在广告预算方面，1977年，百事首次超过了可口可乐。

1978年，百事可乐在超市的销售额超过了可口可乐。

可口可乐在美国的市场份额从26.6%降到了26.3%，而百事的份额却从17.2%升至17.6%。

别小看这零点几个百分点，一个百分点就意味着一千几百万的美金。

到了20世纪80年代初，可口可乐的海外市场也受到了百事可乐的巨大冲击。

以菲律宾为例，曾经由可口可乐控制的市场，其中70%被百事可乐抢夺到自己的手中，并且，百事在自己控股的菲律宾工厂投入了大量的资金，摆出了要抢占这块肥肉的架势。

可口可乐这时才感到了空前的危机，它的霸主地位已经受到了严重的挑战。