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§第二章 影响与控制的方法（第3页）

有效的控制是对这些变化因素的选择性适应，所以，工程师不会开凿出一条河道，让水自下向上流；推销员不会对顾客发号施令；监督者不会下达指令给董事长；战争中的国家不会为敌国提供帮助；父母也不会对自己不满周岁的子女给予劝诫。

判断一个社会影响或者控制方式能否成功，关键要看人们是否能以调整能力的方式来达成自我目标或满足自我需求。

调整的结果带来的可能是个人能力的增强（比如，给予某一个产品、专业指导，或者奖励的承诺），也可能是个人能力的削弱（比如，纪律处分、法律判决、解雇，或者是其他惩罚的威胁）。

另外，这种调整产生的影响可能很小，比如大众传媒宣传产品：也可能很大，比如组织关系中的上级就可以直接影响下属的职业生涯。

但是，不管是哪一种情况，只有当双方中的一方对另一方产生依赖的时候，影响才会存在。

这种依赖可强可弱，可单向也可双向，但是一旦依赖消失，控制也就会不复存在。

所以，除非我确信你有可以影响我、满足我需求的能力，否则，你不可能影响我的行为。

因此，当我们要决定选用哪种控制方式时，依赖的性质和程度是我们需要考虑的重点。

在处理组织关系的时候，这一方面的选择性适应也值得我们重视。

所以，对于这一问题，我们还可以进行更深入的思考。

权威的限制

纵览组织和管理实践的文献著述，可以发现，它们的观点多是认为权威是一个绝对的概念，而非相对的概念。

这些著述很少提到控制是一种选择性适应结果，在组织关系中会出现受到依赖性及程度的影响这一情况，这个看似细小的疏漏带来的却是十分严重的后果。

现在美国企业的人力资源管理面临着大量棘手的问题，而大多数问题都可以直接归咎于“权威是绝对的”

这一错误假设。

所以可以预见，由这一假设衍生出的控制方法自然也是错误的。

作为一种控制方式，权威的有效性首先取决于是否拥有惩罚的权限。

经典组织理论主要是依据军队和教会这两大模型建立起来的，所以它的强制性色彩十分明显。

在军队里，权威由军事法庭执行，最严厉的惩罚高至死刑。

在教会，成员被逐出会是最严厉的责罚，因为对他们而言，放逐就是精神上的死刑。

半个世纪之前，企业管理也用了一种惩罚的方式来固化权威，那就是解雇。

除此之外，企业还会加上其他惩罚，比如“黄犬契约”

（员工入职之前，雇主与其签订的不得加入工会条约）以及“员工黑名单”

（员工表现不好，就会被列入黑名单）。

但是现在的情况却大不相同了。

20世纪30年代颁布的社会法案、失业补偿条例，数十年来各地开展劳资谈判争取到的不得随意解雇员工的限制，以及公民社会流动性的增加，都让解雇这项惩罚不像过去那样谈虎色变。

作为一项强化权威的方式，它现在的惩罚力度显然不及逐出教会和军事裁决。

这一现象也表明，如今雇佣关系间的依赖程度远不及半个世纪之前的那样高。

现在我们拥有多样的关系，以及多种满足需求及达成目标的方式，所以即使一个雇佣关系终止了，我们遭受的损失也不会太大。

而且，各种法令条约也限制了管理者随意解雇员工的自由，雇佣关系间存在的依赖性就更低了。

其实，社会关系依赖性逐渐减弱的现象不只发生在企业中。

回想一下美国五十年来，妻子在婚姻关系中地位的变化，或者年长子女在家庭中地位的变化，我们都可以发现，他们的依赖性在不断减弱，权威已经很难作为一项社会控制手段起到作用了。

同样的变化也发生在雇佣关系中，这种关系不仅是指管理层和员工之间的，还包括了管理层内部的，只是我们还未充分认识到这一点。

作为一种控制手段，权威的有效性第二取决于是否存在抵制行为。

依据情况不同，抵制可强可弱，轻者只是违反规定，重者可能公开对决。

比如，劳资谈判的合法性就是削弱权威的一种抵制行为。