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§第二章 影响与控制的方法（第6页）

我们总认为老板永远是老板，不管怎样，他管理我们的身份不会改变。

但其实，事实完全不是这样。

一位管理者在处理不同任务的时候，他所处的环境是不断变更的，从每一小时到每一天都会有新的变化。

所以相应的，管理者采取的影响方式也会随之改变。

在描述各种不同的社会关系时，通常我们会先根据他人最显著的特征取一个名称，一旦名称确立，我们就会认为这个人只会拥有当前的地位和角色，而不再改变。

所以，我们会说某某是父亲、某某是丈夫、某某是朋友、某某是经理。

然而，现实是，在不同的时间段里，每个人在社会生活中都会充当不同的角色。

比如说，父亲这个角色在某个时间段里，可能是孩子的玩伴、孩子的老师、孩子的裁判员，或者是孩子的监护人。

所以，父亲的角色根据情景需求不断变化，而父亲的行为和对孩子采取的影响方式也随之发生改变。

这一点对于管理者而言也是适用的。

在某个时间段，他是一群员工的领导，而在另一个时间段，他可能又是一队同事中的一员。

有时他充当的是老师的身份，有时他担任的是一位决策者，有时他是纪律执行员，有时他又是助手，有时他是一位咨询师，还有时他仅仅是一位旁观者。

当他在帮助员工分析问题、找寻解决办法时，他用来影响员工的方式，会和他在解决纪律问题时采用的方法大不相同。

情景变化了，管理者和员工之间的关系本质也就相应变化了。

再者，管理者在面对其他部门的负责人、他的直系上司，或者企业中更高级别的领导时，他充当的角色也各不相同。

所以，管理涉及的角色绝不是单纯唯一、一成不变的，而是复杂多样、形态各异的。

通常情况下，我们适应情景的变化，下意识地调整自己的角色，但是旁观者能够察觉到我们在行为态度，以及关系中另一方在行为方式上发生的巨大变化。

但是，传统的组织理论却没有认识到管理关系中角色灵活的重要性。

管理角色中的灵活度是有一定限度的，它不仅受管理者自身理论假设和态度的影响，还会受员工期望值的影响。

员工做出的假设往往和一般常识的一样，认为管理者永远都是管理者。

管理者在组织层级中所处的地位，以及权威对于社会的影响和控制方式的重要性，都让员工难以将上司视为自己的一名同事或者咨询师。

只有当管理者真切感受到不同角色间的需求，并且明显表现出自己担任的角色时，他的下属才会知道如何适当反应。

但是，如果一个一直都在发号施令、高高在上的上司突然以一个参与者的身份面对下属，而又不对这种改变进行说明，可能只会让下属大为迷惑。

尽管有上述这些困难，但有一点可以确定：正是因为企业中上下级的关系时常变化，所以企业对角色的灵活性提出了高度的要求。

只要我们承认适当的控制要应情况而定这一假设，就不能忽视这个道理。

当然，也有管理者演绎自己的本职角色的时候。

他有时需要发布一道命令，有时需要实施正式的纪律行为，有时需要将员工解雇。

但是，还有很多种其他情况，让他不得不去扮演管理者以外的角色。

比如，员工之间有了纷争，上级管理者出面调解，就明示了他充当仲裁员的角色。

又比如，在多个建议方案需要抉择的情况下，此刻，管理者如果能主动成为一个讨论者，献计献策，就比他固守上司的角色要好得多。

但是，角色的灵活性有时又会让管理者陷入一个两难的境地。

比如，在面对他人或者一个群体时，他需要同时兼顾两个角色，而且这两种角色还是互相矛盾的。

这种情形在绩效评估的时候十分常见，管理者通常会被要求担任评估裁判，同时也要兼任员工顾问。

其实，不只是管理层，员工也常常会遇到此类情况，他们会被要求成为领域专家，提供专业性服务和建议，而同时又要求像是一位警察，负责管理控制的事务。

这种让人同时兼顾两类矛盾角色的情况，明显会引起关系的紧张和混乱，因而企业对此也付出了巨大的代价。

角色矛盾这一问题，我们在第六章还会进一步探讨，在第十二章员工垂直关系中也会再次分析。