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§第十章 管理氛围（第3页）

然而，在成熟的关系中，通常意义上的安全感对于关系来说显得并不那么重要。

实际上，一些非常成功的关系往往有着很高的积极性与生产力，但并没有提供所谓的安全感。

战场上的军队便是如此。

下属只有在感受到威胁以及担心受到不公正待遇的时候才需要安全感，但当他们对上级有真切的信心时，却只会要求机会公平。

第二次世界大战时期的一个例子可以说明这一点。

一家公司的老总在华盛顿出差，而此时，工会在年度谈判中要求公司以工龄安排员工晋升。

老总不希望看到工人罢工，于是安排经理让步，接受工会要求。

劳资关系部的人最后了解到，工会如此热衷以工龄安排晋升的根本原因是因为工人对工厂的晋升方式缺乏信心。

工人们相信管理层的升迁安排有失公允，提拔自己喜欢的，歧视那些自己不喜欢的，而且工人还握有部分证据。

劳资关系部说服管理层采取一系列举措用来提升管理水平。

这些举措开展了三年，并且初具成效。

“二战”

结束后，老总回到公司，并且准备亲自参加战后的第一次工会谈判。

劳资关系部经理向他建议，既然他已经准备在工人待遇方面做出让步，那就应该期待工会有所回报。

他强烈建议老总在工龄晋升制度上做出修改。

但是，老总并未被说服。

他认为，一旦做出类似的让步，想要撤回几乎完全不可能。

不过，他还是愿意试一试。

出乎意料的是，在谈判快结束的时候，工会几乎毫无疑问地接受了这个意见。

于是，一项新的晋升制度出台了，该制度规定晋升完全根据绩效为标准，而工人的工龄仅仅在解雇员工时连同绩效一起作为衡量标准。

这个晋升条例从1946年谈判达成起，至今仍在工会的合同中。

针对上述故事的最终结果，我们不妨做如下解释：工会当初之所以提出以工龄作为晋升衡量标准，是因为工人感受到了独断专行与不公平的晋升政策带来的威胁，而严格的工龄制度（一项完全客观的评价标准，不涉及主观评价）当时对于他们来说只是一项自我保护措施。

而当环境发生改变时，这些工人有了信心，认为他们能够从雇主那里得到公平机会。

这个时候，他们就非常乐意接受新的安排，取消之前的安全保障性的政策安排。

如此看来，上级正直与否很大程度上决定了下级对他的信任程度。

在一个人有依存性的时候，必然会产生对上级不能完全信赖的忧虑。

很明显，任何技术、规则或是领导方式都难以缓解这种信赖焦虑。

并且一些所谓的技术“花招”

反过来还会挫伤信心。

比方说，上级如果采用“参与”

这一技术手段哄骗下属接受他们事先安排好的决策或方案，那么很有可能会使员工认为该上级缺乏正直、诚实之心，进而对他丧失信心。

如果这个花招被员工发现了（事实上这非常有可能），那么上级所遭受的损失将远比他希望能够从“让员工感到重要”

中得到的利益大得多。

另外，还有一些上级采取“关怀员工”

这个技巧。