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§第十章 管理氛围（第4页）

一些管理者自鸣得意，认为他们对这个技巧运用娴熟，而实际上，他们却对员工的福利漠不关心。

哈佛文员与技工联盟主席比尔·耶格（Bill　Jaeger）曾做出如下评论：

“在2005年的美国，我们仍然可以在许多工作场合见到以X理论方式思考的例子。

许多管理者仍将工作培训看得微不足道，或者是对员工的病假请求百般审查，这都说明，相比起在课堂里的整日强调，Y理论在日常工作中的地位却并不显著。

但同时，Y理论的积极影响也稳步增长。

如果工会与管理层愿意共同努力改善工作环境，那么许多管理者都将迈出积极的一步，重新设计工作并提高生产力和员工满意度。

可以肯定的是，关于人类行为假设的斗争在工作场所还将继续下去。

道格拉斯·麦格雷戈的著作仍然十分重要并且充满指导性，可能几十年后仍是如此。

《企业的人性面》的确是我最喜欢的作品之一。”

我记得几年前曾经与一位生产部门经理共同参观公司，他当时在我面前炫耀他的记忆力，他记得所有员工的名字，并且还问了一些员工关于他们家庭的事情。

尽管他的“表演”

确实很精彩，但其中却缺了少许真诚。

我当时对他的怀疑一星期后得到了证实：工会举行了一次投票，以压倒性的票数通过了一项决议。

而我从工会主席那里得知，能够达成这一票数的主要原因是员工们对这位生产部门经理的极度不满。

上对下的信任

下级对上级的行为与态度十分敏感。

上级的行为和态度所具有的特性并非空穴来风，这些特性体现了管理者对自己的工作以及对人性各项基本假设的认知。

假设一名管理者，总觉得员工低人一等，将自己视为少数的精英阶层，天赋异禀，认为天下芸芸众生，皆不过尔尔。

他还认为大多数人都生性懒惰，宁愿被他人呵护，接受他人的强力领导。

他认为如果员工不严密掌控，强力指挥，他们就会在工作上牟取私利。

总而言之，这位管理者是X理论的信徒。

很显然，这种理论上的倾向会在对待员工的日常行为中反映出来。

同样，在依存的关系中，员工看清管理者这种态度后，他们对于达成自身目标相对也就不抱太大希望了。

下面再举一家制造厂的例子。

几个月以来，一家工厂的员工先后对管理层提出了许多抱怨，内容涉及薪酬、工作环境、工厂制度等。

人事部门经理做了一番调查，了解了这些抱怨的强度，统计了抱怨次数，并且认为员工抱怨只是表面现象，其背后肯定会有更深层次的原因。

于是，他最终成功地营造出了一个让员工畅所欲言的氛围，并发现自己的猜想是正确的。

问题不在于那些表面现象，而在于这些员工感觉管理者平时总将他们看成“蠢货”

“踩在自己脚下的灰尘”

。

员工满腹怨气，管理者这种态度大部分是无形的，他们觉得无处可诉，只能找些具体但毫不相关的问题来表达自己的强烈不满。

后来人事部门经理与管理者探讨了这个问题。

该管理者承认：“我确实对他们有那种看法，但我从来没有表现在行动上啊。

我肯定知道如果我瞧不起他们，那我的工作就难做了。

于是，我总是隐藏自己的感情，即使他们因为不满而造成许多麻烦，我也默不作声，不动声色。”