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§第十章 管理氛围（第5页）

而另一位管理者则迥然不同。

他将人都看得很高，认为他们有不俗的智慧与能力。

而对于他自己，他认为自己拥有足够的能力，却并不是一个多了不起的人才。

他认为大部分人都有成长和发展的能力，并且能够有所成就。

他将手下的员工视为真正的资产。

他向来不认为人都是懒散、愚蠢、不负责任、满口谎言或是充满敌意的。

他知道这样的人存在于世，但认为他们少之又少。

总而言之，他的想法切合Y理论。

这样的管理者所营造的氛围与之前那位截然不同。

不说别的，这位管理者会有效地对员工进行授权，使他们能够有机会在他的领导下施展拳脚；同时他也将员工视为可贵的资源，能够帮助自己解决部门内的各项问题；他还会通过参与来证明自己对管理的信任。

美国管理协会会长劳伦斯·艾普利曾谈到他对参与的看法：

1.分析问题并获得可能的最佳解决方案；

2.邀请员工共同探讨问题；

3.通过会议得到更好的解决方案。

艾普利这些看法的意义，说明了管理者需要对员工有信心，这种信心是让他们有效参与的必要条件。

讨论至此，我们已经清楚，上下级关系的氛围并不是由政策、流程或者管理者的个人风格决定的。

它是由管理者的基本理念和他对人性本质的基本假定、由日常的不自觉的行为表现而决定的。

所以，即使有最详尽、最合理的人事管理政策流程，最优秀的人事管理技术培训，娴熟的与人相处之道，如果关系氛围不恰当，那所有这些都只不过是一套操纵和剥削员工的工具。

这便是为什么同样的政策与程序在不同的组织内部会产生不同的结果。

氛围由谁决定

以上的探讨都可以得出：在上下级这种相互依赖的关系中，上级最终决定关系的质量。

于是，我们不免要问：下级的态度是不是也举足轻重呢？当然，他们的态度确实有所影响。

不论管理者个人态度如何、是否存在偏见、对人性的看法如何，一旦遇上能力弱、满口谎言或是有敌对意识的员工，管理者是无法给予信心的。

而且，有些人根本无法与人相处。

公司选拔流程、人事制度再健全，管理者有时也得面对这种情形。

在这种情形下，如何创造积极期望、管理者与员工的互信以及健康的氛围都只是一纸空文。

唯一的解决方案就是结束双方的上下级关系，一方调职或者更严重的终止劳资合同。

但如果连合同都无法终止的话，那就只能承认在这种关系中有效管理是不可能实现的，继而尽可能地减少其危害。

总体来说，在上下级关系中，下级更为依赖上级。

也就是说，在这种关系中，管理者比员工拥有更多发挥控制的空间。

有时候，一位新来的管理者会使情况恶化，他不同的工作态度可能改变整个团队的心理氛围。

几年前，我曾访问过一家公司。

该公司劳资关系恶化已久。

但就在我访问该公司的两年前，关系发生了戏剧性的提升。

于是，一家国际工会组织和一些当地居民向我推荐了它，认为这家公司可以用来做一个劳资关系积极提升的研究案例。