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§第十一章 行政职能与业务职能的关系（第2页）

两个部门通常都用玩笑掩藏这些态度与看法，但其中所存在的对抗与敌意却总能显露出来。

当然，例外还是存在的，但整体而言行政职能与业务职能之间的关系并不理想。

在与双方私下交谈时，只要随便评论一下对方，总能引发洪水般的抱怨，间或加上一句“这么做的也就他了”

。

这种场景下总能让人想起“背黑锅”

这个词。

业务部门利用行政部门

造成行政部门与职能部门之间这种不尽如人意关系的因素有许多。

而我认为，其中最重要的一个因素便是业务部门越来越意识到权威不足以作为施加管理控制的唯一手段。

然而，他们只是在实践上得出了这种认识，却缺乏理论认知，这种情况是问题之源。

过度依赖权威会招致员工对抗。

即便是高度相信X理论的管理者都意识到了这一点。

解决这个问题有许多方法，其中之一便是授权。

一般意义下的授权注重以下几个观念：将决定权下放到实施者手上，通过政策控制员工，管理者重原则而非细节，容许员工有犯错的自由。

主张X理论的高管通常都能接受授权这个概念。

但是当实际行动时，他却担心失去控制，而控制恰恰是他管理理念的核心。

如果发现员工在得到授权之后做出了错误决策，生产力降低，情况失去控制时，他就会束手无策。

因为他对于下属缺乏真正的信心，所以这种担忧十分真切。

幸运的是，他通常能够发现一种走出困境的方法。

他可以既授权又保持控制。

他不一定要依赖权威，只需要指定专门人员负责以下两点：

1.确定员工没有违反公司的政策规定；

2.收集、提供事态情报，让他可以在重大问题发生前清楚地知道事情的进展。

于是，管理者开始利用行政部门了，如会计、人事和设计等。

通过他们，管理者可以发展制定并且实施一个管理控制体系。

当他决定推行某项政策时，他便指派合适的行政部门，制定一套必要的流程并确保这套流程的执行（毕竟，重要决策都是他做出的，行政部门只负责研究细节。

他无法花费时间思考某些具体措施是否得到遵循，他关心的是政策以及最终结果，而行政部门则负责协调政策实施）。

作为管理者，他有权知道事情的进展。

因此，授权并不等于退位。

如果他能够获得运营等重要方面的日报，以及其他方面的周报或月报，他就可以花费很少的时间，在授权的同时保持自己的指挥与控制（而且也不会像传统的独裁管理方式那样让员工喘不过气来）。

更进一步，他发现了例外管理的原则。

原来他根本没有必要阅读一大批琐碎的员工工作报表，行政部门可以帮他阅读，还可以为他整理一份报告，替他指出员工的越轨事项，提醒他注意。

他甚至可以更进一步要求行政部门调查“不一致”

的地方，并予以修正。

如果实在无法修正，才将其报告给他。

到这一步，事情已经井然有序了。

他不再对员工密切注视、直接管控了，而是对他们进行授权。