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§第十二章 提升行政职能与业务职能的协同合作（第1页）

§第十二章提升行政职能与业务职能的协同合作

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要改善行政职能部门与业务职能部门之间的关系，最重要的问题是创造一个相互信任的氛围，让双方都能够为了公司福祉协同合作，而不是终日内耗。

创造这样一种氛围需要双方的共同努力，而现在双方试图发挥各自影响的方式却与之背道而驰。

如果双方仍旧抱持着X理论的一些假设，那么这样的改变希望渺茫。

我们之前已经讨论过，授权和分权这样一些本应成效显著的措施，放在X理论的框架下都会面目全非。

对于业务人员来说，Y理论以及本书其他地方讨论的管理策略有助于处理与行政人员的关系。

然而，有两方面内容应特别引起重视，因为他们对这个关系至关重要。

首先就是“权威即职责”

的传统看法。

权威与职责的不对等

同样，这又是一个无可辩驳的逻辑：任何人都无法对自己掌控之外的事情负责。

然而，我们之前就讨论过，通过权威可以施加控制这个观点是错误的。

我们已经讨论过，如果管理者不能发现他与下属之间的相互依存性，那会带来什么严重后果。

同样，行政职能与业务职能之间如果不能清楚地认识到彼此的相互依存性，也会导致类似的严重后果。

如果所负责达成的目标处在一个无法掌控的环境中而无法完成，这确实令人十分难堪与沮丧。

当然，事事能如人愿，那就再好不过了。

然而，在现代社会及复杂的相互依存的环境中，我们经常会发现自己失去掌控。

例如，父母需要对社会负责，培育自己的子女成人，成为社会中有用的公民。

然而他们却会面临许多无法掌控的社会环境因素，他们只能在非常局限的范围内发挥影响（一个很明显的例子就是通过正规教育制度发挥影响）。

美国联邦政府的领导人要负责与其他国家保持和平，但他们能做的同样也十分有限。

又比如说，企业管理层对股东负责，有责任让企业能够取得经济上的成功。

然而，他们并不能掌控消费者的偏好或者他们的储蓄态度和购物态度。

他们也不能掌控宏观国家经济形势、从中央到地方层面的立法、工会以及其他许多现象，包括公司员工的行为。

管理层可以对这些因素施加影响，却无法掌控，尤其是狭义上的通过自身权威进行控制。

现代组织的架构方式将各个层级的管理者置于一个他们无法完全控制的位置，然而他们却需要对成果负责。

强调权威与职责相对等岂不是自欺欺人？假如一位管理者不能获得员工或者行政部门的信任，员工或者行政部门必然会对任务无动于衷、存在敌意或者拒绝责任，那么在这样的环境下他确实会感到压力沉重。

权威应与职责对等，这确实是一条不切实际的原则，它只会让管理者追求前面提到的一些不恰当的控制方法，并且也会促使管理者试图对行政人员动用权威，引发更多的问题。

在工厂中，基层业务生产管理部门与保养维护部门之间的摩擦十分普遍。

在一定程度上，这种摩擦来源于生产经理的沮丧情绪，他无法对保养维护部门实行自己的权威，但他却要对产品负责。

可是这种摩擦为何会发生？我们究竟应将保养维护部门作为生产部门之下的行政部门（如此，那么理论上，生产管理者就可以对保养维护部门运用权威了），还是应将其设在另一个分开的工程部门里（如此，那么生产管理者就对保养维护部门没有权威可使）？在我看来，这些问题都不是症结。

我曾经看到过几个为数不多的、双方合作十分成功的例子，包含了以上两种合作形式。

要求权威必须与职责对等是不切实际的，并且从逻辑上来说也不必要，除非在一个体系中权威是唯一发挥影响力的方式。

提升行政部门与业务部门关系的先决条件就是抛弃权威与职责对等的原则，同时也要摒弃业务部门控制行政部门的看法。

这两个部门相互依存，在这段关系中仅仅依赖运用权威是不恰当的，就像在上下级关系中一样。