格格党

手机浏览器扫描二维码访问

§第十二章 提升行政职能与业务职能的协同合作（第2页）

另外一个偶尔出现的现象是，业务部门将责任分配给了行政部门，继而行政部门通过运用权威（通常美其名曰“协调”

或者“例外管理”

），管理较低层次的组织。

下面我们来看一下这种做法在实践中的意义。

自我控制原则

管理者如果通过Y理论的框架使用行政人员，那么就必须要强调自我控制这一原则。

他将行政人员视为整个组织机构的宝贵资源。

所以，如果在运用行政部门时，某种方式对员工形成了威胁（比如说将行政人员用作监管力量时），那么他就绝不会以这种方式寻求行政部门的协助。

至于行政部门编制的各项资料和报告，从自控原则的角度来看，应该将这些资料和报告分送给管理层的每一位管理者，供他们掌控自己的工作，而不是控制他们的员工。

授权意味着他会把注意力放在活动成果上，而不是操心每日绩效的各种细节。

这需要管理者对员工有足够的信任，能够接受一定程度的风险。

如果他不能承担这些风险，那么授权也就无从谈起了。

每一位经理如果想要执行自我控制，那么都有权获得细致的资料以供参考。

然而，如果数据都被细化为每位员工每天的工作绩效，那么对于管理者开展自我控制也就没有什么参考意义了。

使用这些信息那就完全谈不上授权了（如果他将控制员工的责任通过这种方式分派给行政部门，那同样也就谈不上授权了）。

这是一个根本性的观念。

比如说，一个部门的管理者想要获得资料，但他只能获取本部门的资料，而不是该部门不同下属职能及单位的资料。

他可以获取关于部门每日业务整体运行情况的资料，或者他可以获取部门某几个方面运行情况的资料，但是他不应当索取所属个别员工的详细资料。

同样地，他的员工也如此行事，获取重要信息用来控制自己的行为而不是去插手下属的工作。

如果管理者获取的概要资料暴露了他所负责的组织单位上的一些问题，那么他也不应该求助于行政人员，而应该通过自己的员工来分析并改正问题。

他不应该让行政人员充当警察角色去负责寻找“嫌犯”

。

如果他的员工也拥有控制自己工作的资料，他们很有可能就已经自己发现问题、解决问题或者已经正在寻求帮助解决问题了。

这样的流程对于许多管理者来说都显得限制过多，缺乏灵活，甚至悖于常情。

但之所以这样规定，就是要完全明确自我控制观念的意义。

在实践上，不妨将这些流程视为所追求的理想而不是正式的规定。

自我控制是一个相对而不是绝对的概念。

自我控制的程度视情况而定。

一名刚入职的员工肯定没有准备好接受自我控制这一概念。

在这种情况下，他不妨经常与管理者共商，讨论有关自身绩效的具体细节。

而在组织发展的某些紧要关头，减少通常情况下的自我控制程度又显得十分必要。

在这种情况下，上级可与下级共同商定，立即报告各项异常情况。

理解并将自我控制付诸实践的管理者会在不同的情形下不断变化技巧达成自我控制。

而且，他的员工都会完全清楚他所做的一切以及为何这么做。

下级十分清楚他在自我控制方面所做的承诺，所以他们不费太大力气就能接受现实需要。

实际上，如果足够理解、足够投入，管理者获取何种信息就毫无悬念了。

问题在于管理过程中，一些不明白自我控制观念或者是不投身于自我控制的管理者（无论是业务部门还是行政部门的管理者）误用数据。