格格党

手机浏览器扫描二维码访问

§第十二章 提升行政职能与业务职能的协同合作（第3页）

当今社会这种误用范围之广无须赘言。

一个非常重要的原因就是在关于管理控制的书刊著作中，有关自我控制及其启示的内容几乎完全空白。

一些管理者经常向我抱怨，现在的员工都不愿意承担责任。

他们说：“我会授权给他们，但他们不想要承担责任。”

但是，我却发现这些向我诉苦的管理者仍然对员工的日常工作实施严密监督，而且监督的触角甚至还伸向了比他低两至三级的员工。

最重要的一点，也是我们所要讨论的关于提升行政与业务部门关系的第二个条件就是目标一体化与自我控制的管理。

此种管理需要接受一个基本假定，那就是通过接受帮助，员工可以承担工作责任，而且他们应当取得所需资料用来开展自我控制。

这些资料不应该由他的上级或者是上级的上级获取。

过去十多年来，企业界越来越多地使用行政专员。

其主要成果之一就是开发了一门庞大复杂的“信息技术”

。

我们今天所拥有的测量方法以及数据收集和分析系统在二十五年前是完全不可想象的。

这些进步带来了巨大的力量，而且，在未来，这些发展可能更为迅猛。

可悲的是，这方面我们所增加的知识往往被误用了。

因为我们没有认真审视一些基本假定，所以我们不能让这些进步发展出最大效用。

“控制”

这个概念表面上看起来可能十分直白与实际，其实质却错综复杂。

Y理论所倡导的控制策略将员工放在一个与今天普遍看法迥然不同的位置。

这个新角色（使行政部门和业务部门双方都产生了不同的期望）对行政和业务部门提出了一个新的重要要求，要求双方都要创建一种相互信任的氛围，从而有效协作达成企业目标。

行政部门应当扮演的角色

几乎所有行政部门（少数联系较少的部门除外，比如说经济预报部），都应当扮演“协助人”

的角色，为各级管理层提供专业协助。

在一些情况下，比方说在工程部门内部，所提供的协助通常都集中在一两个职能方面，如制造和销售。

而在另一些情况下，比如说会计和人事等方面，所提供的协助就包含了其他职能。

组织具有等级性，因此通常情况下行政部门都是为自身对口的上级部门提供协助，同时该对口上级部门也对行政部门实行奖惩。

况且，人能够跟层级越高者搭上关系，声望和地位也就越高。

一般的大型公司在总部与分部均设有行政部门，总部行政人员需要认识到自己的责任，为各层级的管理层提供协助，这一点至关重要。

提供专业帮助的过程微妙并且复杂。

最为重要的一点也是最难清楚记住的一点是协助应该由受助人决定。

如果是因为自己认为“这是为了他好”

或者“这是为了组织的福利”

而采取行动帮助他人，可能会产生一定影响，但如果受助人不是这么想的话，那这也算不上是帮忙。

总部的行政人员总是将自己对于各分部采取的控制行动视为理所应当，而毫不察觉他们所采取的控制手段并不恰当。

当不能发挥自身影响时，通常他们又会如此反应：认为受助者存心阻挠、愚不可及而且对组织的需求漠不关心，等等。

提供帮助就像其他控制与影响的形式一样，需要有选择性地适应自然规律。

在这种情况下，一个重要的自然规律就是需要何种帮助应该由受助人决定。

通过指挥和控制的管理意味着行政人员向一位指定的管理者报告，而该管理者告诉行政人员应该如何行事。