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附录 B（第6页）

正如彼得·德鲁克所说，这是一种“目标管理”

的方式，而不是“控制管理”

。

需要补充的是，Y理论并不意味着管理的退让、领导力的缺失、标准的降低，或者其他在X理论下的柔性管理容易出现的问题。

相反，在今天创造一个充分应用这个理论的组织，难度不亚于1945年修建一座核动力工厂。

我们还要克服很多巨大的困难。

困难之处

传统的组织理论以及50年前的科学管理方法将人们束缚在有限的工作中，无法充分发挥潜力，不能有效承担责任，于是消极怠工，对工作毫无热情。

工作环境决定了组织成员对于自身角色（表现为工作习惯、态度和期望等）的认识。

因此，我们无法直接从X理论过渡到Y理论，还需要大幅修正管理者和员工的态度。

今天，人们已经习惯了在工业组织中被指挥、被利用、被控制，只能在工作以外寻求社会需要、尊重需要和自我实现需要的满足，其中也包括很多管理者。

真正的“产业公民权”

（借用德鲁克的词）遥远而脱离现实，大部分组织的成员几乎从没思考过其中的含义。

另外，X理论通常从外部控制人的行为，Y理论则主要依赖个人的自我控制和自我指挥。

需要注意：前者实际上是把员工像小孩一样看待，后者则是把他们当作成人。

而前者向后者的转变是一个漫长的过程。

Y理论成功的应用

我们知道，理论的应用总是十分缓慢，必须要有水滴石穿的坚持。

分权与授权

分权与授权使人们摆脱传统组织的严格控制，赋予人们一定的决策自由和承担责任的自由，更重要的是，满足了尊重需要。

这方面有个有趣的案例，即美国最大的零售商之一西尔斯·罗巴克公司的扁平组织结构。

当时，随着组织的扩张，向同一管理者汇报的员工迅速增多，组织无法再按照传统方法进行管理，于是开始推行“目标管理”

。

工作扩展

工作扩展与Y理论相当吻合，IBM公司和底特律爱迪生公司（Detroit　Edison）是最早的实践组织。

工作扩展鼓励基层组织人员承担责任，并提供满足社会需要和尊重需要的机会。

事实上，基层工作的重组意味着更多的创新机会，正好与Y理论一致。

ATM威尔逊公司及其合作者英国煤矿公司，以及印度纺织公司也有过相关的实践，对这些宝贵经验的研究将帮助我们更好地理解组织工作。

除此之外，工作扩展还将改善企业经济和员工心理问题。

参与式管理与咨询式管理

在某些情况下，参与式管理与咨询式管理能够鼓励人们为组织目标贡献自己的创造力，并对与自己相关的问题发表意见，进而满足自身的社会需要和尊重需要。

斯坎伦计划就是这些观点在实践中的体现。

不可否认，这些观点很少符合预期。

原因在于：管理者接受了观点，却仍然在X理论及其假设之下实践应用。

以控制的手段执行分权式管理，不可能达到预期。

一旦管理被当作营销手段或者愚弄他人的工具，管理就成了笑话。