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§三内要刚正不阿秉持原则（第5页）

“有些人会讲，李嘉诚是老板，他是为自己苦做抵（值得），打工的就不抵。

话不可这么讲，因为李先生宁可自己少得利，也要照顾大家的利益，把我们当自家人。

这里面有种情感的因素。”

李嘉诚自己却说：“长江工业能扩展到今天的规模，是要归功于属下同仁的鼎力支持。”

盛颂声、周千和两个都是忠心耿耿、埋头苦干，并且能够同甘共苦的人。

李嘉诚将他俩倚在左膀右臂。

创业阶段的艰苦是有目共睹的，如果没有荣辱与共、风雨同舟的共识，一般人很容易见异思迁，那也就没有长实的今天。

多年的患难与共，使李嘉诚与盛、周二人不仅建立了一种极其深厚的感情，而且对他们的人品与能力也极为信赖。

作为领导人的李嘉诚，时刻都以自己作为榜样，凡事以身作则，他的下属们干起工作来也同样勤勉努力。

领导者做出样子，使下属能够跟随，是一个成功的领导人必要的表现。

孙子兵法为何数千年来深受政治家、军事家以及现代各国的生意人、管理人的重视，就是因为这本兵书是旷世奇书，对行军打仗、领导哲学、管理方法等都有极重要的启示。

孙子兵法中有一句叫“视卒如婴儿”

，即是领导人要爱惜他的下属，对下属像对自己子女一样，要教导他们，自己则像父亲一样，以身作则。

只有这样做，行军打仗才有胜算。

一位领袖人物，如果要下属们信服，就要视下属为自己的子女，爱惜之余，还需要不断教导，而且是以真诚的态度去教导下属，使下属真的心悦诚服，真心实意地追随这位领导人，为他效忠，为机构尽力。

这才是成功的领导哲学。

待人以诚，公正无私

用人，在一个企业里最忌讳的就是偏袒，无论是对亲朋好友的提拔，还是对于继承者的选用，都是避免不了被人议论一番。

李嘉诚，在他缔造的企业王国里，他居有绝对君主的地位。

年过古稀的他，是怎样考虑家族权力的交接问题呢？

在当今经济社会中，特别是在市场经济相对发达的香港，子承父业、子继父位看似顺理成章，但却越来越多地引起人们的议论和担忧。

所以，当初李嘉诚在确定儿子李泽钜的继承人地位之后，为了使自己的儿子能够早承父业，李嘉诚很早就开始了对儿子的培养。

据说，在泽钜兄弟俩不满10岁时，李嘉诚就在长实会议室配有“专席”

，让他的两位公子出席董事会议，接受最早的商业训练。

这件事，好些年后才披露出来，不然，当时就要被传媒炒得沸沸扬扬。

有人不禁纳闷，不满10岁的孩子懂得什么？其实，李嘉诚并不计较他们听懂了多少，重要的是商业氛围的熏陶，李嘉诚用心良苦，可见一斑。

当李泽钜到了适当的继承年龄时，李嘉诚并没有简单地予以宣布，而是让李泽钜放手一搏，以自己的业绩来确定其在企业领导中的地位。

李泽钜1962年在香港出生。

70年代中期被李嘉诚送往加拿大就读中学。

其后，在美国斯坦福大学学习，先后获土木工程学士、结构工程硕士、建筑管理硕士三项学位；1987年，学成回港，到长实集团总部工作；1988年，征得李嘉诚的同意，开始策划万博豪园工程。

同年，被任命为太平洋协和发展公司董事，专责此项工程，其后大获成功；1993年，升任长实集团副董事、总经理；1999年1月1日，升任长实集团董事、总经理。

1987年他毕业回港后，策划万博豪园是他在长实集团得到发展的一个重要事件。

当时，他学成归来，面对日新月异的香港及即将回归的人心浮沉，此时的在港华商正逐渐从传统的英资财团手里夺取香港经济的主导权。

威名赫赫的四大洋行英资怡和、会德丰、和记和太古，身处一片风雨飘摇中，怡和被包玉刚折去一臂——九龙仓被收购，李嘉诚入主和记黄埔，而会德丰、香港港灯、青州英泥等，也被一一收购，仅余作风保守、稳健的太古洋行尚能支持一时。

加上此时中国内地的改革开放正呈上升势头，港人自内地赚钱简直易如反掌，谁都以为李泽钜会在香港这块中西交汇之地大展拳脚。

然而，他却别出心裁地逆势而动，置人气日升的香港于不顾，远赴加拿大温哥华投资开发“万博豪园”

。

对此，李嘉诚心里很是高兴，也给了他不少支持。