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§第六企业战略规划如何做最有效（第2页）

不过，到达第五个层次是每个市场营销人员的最高追求，也是对照现状找差距的一个参照物。

竞争分析有很多参考工具，如SWOT图就是一个非常有效地进行竞争分析的参考工具，即本企业与每个竞争对手相比较，它来自四个英文词的第一个字母：S表示优势体现在哪些方面，W表示劣势体现在哪些方面，O表示对本企业来说外部环境的变化会带来哪些机会，T表示有哪些潜在的风险和威胁。

第三阶段：理想的完整产品描述。

这一部分是在不考虑资源限制的前提下，从最理想的角度来探讨目标客户最希望得到的产品和服务是什么样，当然，这里的产品指的是完整产品而不仅仅是核心产品。

这样我们就能真正地理解到底用户需要什么，哪个重要，哪个不太重要，完整产品的各个方面各占多少比重，为今后做具体的产品定义指明了大方向。

第四阶段：确立企业的长远目标与发展方向。

一旦企业明确了市场和用户需求，同时也了解了竞争状况，以及对用户来说最理想的产品是什么样，就很容易明确本企业的市场定位。

也就是企业存在的价值是什么，企业的长远目标和发展方向是什么。

当然，用非常简洁的语言将其归纳起来并非易事，往往要花几天的时间，涉及很多人，因为简单才能实用，通俗才能易懂，才能进入人们的长期记忆，才能让每个员工都明白本企业存在的目的和价值是什么。

第五阶段：潜在问题与风险分析。

在制定企业战略的过程中，一旦战略明确下来，就要分析可能的风险和潜在的问题，也就是说有哪些可能的“意外”

会发生，如果发生的话，每个意外的影响有多大？我们的应变措施分别是什么？这样才不至于当市场上发生某种情况时，企业措手不及，所谓居安思危就是这个道理。

第六阶段：组织架构设计与财务分析。

任何战略都需要有人去实施，所以战略明确之后，就要有组织上的保障，通过排兵布阵，把有限的资源用在刀刃上。

组织结构设计完成后，就可以知道每个部门要完成战略任务需要配备多少人力资源，需要什么样的人。

有了岗位和人员需求，就很容易计算出人力资源的成本，为财务分析奠定基础，没有科学的财务分析的战略就像赌博。

第七阶段：企业战略整合。

完成了上述分析之后就可以进行战略整合，其中有两个关键的方面需要重视，一方面是明确企业在市场上参与竞争的成功要素是什么，即哪些事情做好了就能成功；另一方面是本企业在市场上面临的主要挑战是什么，哪些方面是目前的核心问题，并制约了企业的健康发展。

根据这两个方面的结论和前面提到的几个方面，就能得出企业今后3～5年的总体战略。

第八阶段：第一年的战术实施计划。

有了长期战略，还必须落实到行动上，即下一年集中精力做什么，哪些方面既重要又紧急，哪些方面重要而不紧急，哪些方面紧急而不重要。

第一年所做的一切，必须与公司的战略目标一致，同时是达成战略目标的第一步，只有把战略任务落实到具体的责任人，才有希望完美地执行。

总而言之，战略规划是企业可持续发展的关键，虽然说起来很简单，真正做起来却非常难，要做好就更难。

战略规划最好每年做一次，每次做用一周左右的时间，这不包括事先的准备时间和事后的整理时间。

第一次做战略规划最好请有丰富经验的“明白人”

带着做；第二次可以由本企业的市场营销总监或市场部经理领头做，让“明白人”

当参谋，不到关键时候不发表意见；第三次基本上可以独立做了。

这就是我们做战略规划与设计咨询时的宗旨和特色，帮助客户企业培养“造血机制”

，让企业明白战略规划是怎么做出来的，而且由于大家是集体参与，共同谋划，所以后期的执行力会更高。