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§第六千里之行始于足下奥康案例及点评（第3页）

第一次变革是1995年打破家族式管理。

当时有很长一段时间，王振滔整天都陷于处理家族管理者引发的烦琐纠纷之中，成了不折不扣的“消防员”

，根本无暇顾及企业发展。

就在他犹豫不决的时候，发生了两件事，促使他下定决心，要破除家族企业的管理弊端。

一件事情发生在公司内部。

当时一位负责销售的长辈看到市场上老太太的鞋好卖，不容分辨，执意生产了一大批老太太穿的棉鞋，价钱也很便宜。

虽然这批鞋卖得很火，但是从那以后的很长一段时间，很多人一提起奥康就会说：“奥康啊，我知道，不就是专卖老太太鞋的那个吗？”

对于一个希望塑造一流品牌形象的企业来说，这简直是致命的打击，奥康花了好几年的时间，才慢慢扭转了这个不利的局面。

之后不久，另外一件令温州业界震惊的事情又发生了。

当时温州一家知名的制鞋企业突然倒闭了，而它曾经是温州最大的制鞋企业。

王振滔清晰记得企业倒闭两年前，他还和那位老总讨论过家族企业的问题，因为他是董事长，儿子是总经理，女婿是副总经理，夫人是财务经理，一旦出现问题很难处理。

那位老总当时哈哈一笑，“大家都是一家人，难道还真打起来不成？”

结果，儿子和女婿谁也不服谁，还真打了起来，管理混乱得一塌糊涂，企业迅速走向了衰败。

一番震动之后，王振滔下了狠心，企业用人，要用最能的，不用最亲的。

而且，如果家族里的人全部都是A型血，那不管怎么样繁殖都是A型血；只有从外面再找一个B型血，才能够产生AB型血。

做企业就是这个道理，新的员工会带来新的思路。

如果永远局限在自己的小家族里，就看不到外面广阔的天地，企业只会越做越小。

家族管理变革后，公司的管理更加开放了，培养起来一大批人才，为公司进一步扩大发展奠定了基础。

随后在2002年，公司又进行了第二次变革，通过建立完整的规章制度体系，使公司的管理更加规范，运营也更加稳健。

到了2006年，公司进入第三次变革，对集团的组织架构进行了改革，集团的管控模式实现了由操作管理向战略管理的转变，强化了集团公司规划、监控和服务的职能，为公司实现战略目标奠定了基础。

奥康一直在国际化道路上摸索，五年来的潜心实践，也亲历了大多数中国企业的国际化历程。

而在这个过程中，奥康认识到：管理创新才是中国企业走向国际化的关键。

奥康与全球规模最大的战略管理咨询公司之一科尔尼公司正式签署了全球合作伙伴协议。

科尔尼将就奥康的管理体制以及今后五年的发展战略规划作一个全面的诊断和把脉，包括鞋业战略制定与企业管控模式的设置，以及明晰新的管理模式和管理流程等。

引进全球管理顾问，是奥康自身内部管理发展的需要，也是奥康由国内市场向国际市场自然延伸的需要，这就是对奥康进行的一次全面“体检”

。

通过这样的“体检”

，使企业的发展更加健康和平稳，为奥康将来在国际舞台上能够有更大的作为打下了坚实的基础，最终实现企业的愿景目标。

（五）千里之行，始于足下——奥康案例点评

敢想敢干是一个创业者必备的素质，要创业就必须有梦想，就必须有追求，而且是普通人不敢做的梦，普通人认为无法完成的使命，正像苹果的创始人乔布斯所言：正是那些疯狂到认为自己可以改变世界的人改变了这个世界。

可以说，一个成功创业者的梦想是发自内心深处的，甚至是与生俱来的，他们有着强烈的使命感，能忍受常人无法忍受的寂寞，能承受常人无法承受的压力，能接受常人无法接受的挑战。

王振滔就是这样的一位创业者和企业家，他敢于向权威挑战，敢于向自己挑战。

我在以前出版的《笑着离开惠普》中曾经讲过这样一个道理：合格的员工不需要管理，杰出的员工不需要激励。

这是为什么呢？因为杰出的员工总是自己激励自己，他们不需要依靠外力，因为他们自己有着强烈的意愿和奋斗精神。

大家想一想，如果一个人需要靠外力才能产生**，才能努力奋斗的话，这样的人能成功吗？即使靠外力产生了**，这样的**能持久吗？

奥康一直坚持专业化经营，在一个行业做深做透，我认为这是奥康成功的关键原因之一，在多元化经营非常盛行的中国市场上，能咬住牙坚持做一件事的人越来越少，因为抵制**比发现机会更难。

奥康的多品牌战略始终围绕着各种鞋做文章，用不同的品牌覆盖不同的消费群体，实现了小众化营销。