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3 5 面对战略竞争企业如何用五力合作模型对冲（第1页）

3.5　面对战略竞争，企业如何用“五力合作模型”

对冲？

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重点提示

※将竞争转变为合作有哪些具体方法？

※鬼谷子所说“内实坚，则莫当”

，对于创业有什么启发意义？

※与外资合作时，为什么中国法士特公司能够拥有主导权？

围绕产品定位，创造模式、营销模式与资本模式三者联动，形成飞轮效应，企业的增长循环便开始了。

增长循环也是执行商业模式定位的过程，即通过优化迭代，保持产品的创新优势，实现优异的销售业绩。

本书第2章讲到，三端定位追求的是合作伙伴、目标客户、企业所有者三者合作共赢，因为它们都是构建产品创新优势的主要合作力量。

除此之外，合作的对立面是竞争，如何消解竞争力量或将竞争转化为合作，对于企业发展来说意义重大。

人们都说“21世纪最贵的是人才”

，核心人才对于企业成败同样不仅不可小觑，更应该放在战略高度看待。

因此，如何与竞争者合作及发挥核心人才的合作力量，也是构建产品创新优势所要重点关注的内容。

综上所及，合作伙伴、目标客户、企业所有者、竞争者、核心人才是企业可以聚合在一起的五种主要合作力量。

根据系统构成原理，有了这五种合作力量，还需要将它们连接起来，以发挥出1＋1＞2的协同效应。

围绕持续构建产品创新优势，为了实现持续创造顾客的增长战略，更系统地发挥合作伙伴、目标客户、企业所有者、竞争者、核心人才这五种力量的合作功能，将它们构造组合在一起形成一个合作模型，简称为五力合作模型，见图3-5-1。

图3-5-1　五力合作模型示意图

合作的对立面是竞争，根据波特五力竞争模型，尤其在丰裕经济时代，同业竞争者、潜在竞争者、替代品竞争者越来越多；供应商努力争取自己的利益；顾客到处比价，然后讨价还价。

通常情况下，产业结构中的竞争力量很强大，而企业能够获得的合作力量很弱小。

五力竞争模型是对产业结构中主要竞争力量的分析、归纳和组合，而具体企业中面对的竞争力量还会更多一些，例如：核心人才流失、企业所有者之间利益争执或分裂，都可能对企业发展构成威胁甚至致命打击。

面对竞争，企业不得不应对竞争，而合作是最好的策略。

五力合作模型旨在集合与企业相关的重要合作力量，聚焦于持续构建产品创新优势，以消解竞争力量，并将竞争转化为合作。

五力竞争模型的构成要素与五力合作模型的构成要素之间并不是一一对应的关系。

五力竞争模型中的顾客等同于五力合作模型中的目标客户；供应商类似于五力合作模型中的合作伙伴；同业竞争者、潜在竞争者、替代品竞争者，在五力合作模型中统称为竞争者。

五力合作模型额外增加的两个合作力量分别是企业所有者与核心人才。

在具体使用上，企业创立期或计划开发一个新产品时，基于拥有的能力和资源，应该用五力竞争模型对比性评估一下，察看产业结构中的同行竞争者、潜在竞争者、替代品竞争者、供应商、顾客这五种竞争力量有什么特点、强度大小及转化为与企业合作的可能性。

而一旦执行创业或新产品上市，围绕构建产品创新优势，企业应该根据五力合作模型，逐渐将各种竞争力量尽力转化为合作力量。

正如小米创始人雷军所说，“把朋友搞得多多的，把敌人搞得少少的”

。

对于企业而言，从利益关系角度考虑，经营过程中既有竞争者也有合作者，统称为企业的利益相关者。