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3 5 面对战略竞争企业如何用五力合作模型对冲（第2页）

中国的太极图启示我们，竞争与合作是一对矛盾，竞争中有合作，合作中也有竞争，两者是可以相互转化的。

也就是说，在一定条件下，竞争者可以转化为合作者，合作者也可以转变为竞争者。

战略更多谈及竞争，而商业模式强调合作。

让合作力量大于竞争力量，需要有扭转乾坤之术。

对于某一个竞争力量来说，如果企业对它而言具有独特价值吸引，就可以减弱其竞争力量而增加相互之间的合作。

例如：2018年5月，阿里巴巴通过投资入股成为苏宁易购的第二大股东，从此双方从竞争转变为深度合作。

苹果产品对顾客而言有独特价值吸引，所以新产品上市经常会吸引顾客争相购买并积极进行口碑传播。

波音公司对供应商开放所需技术资料和数据，提供实时协作系统，供应商便愿意投入资金参与波音新型号飞机零部件的研发并承担相应的风险。

俗话说“打铁还需自身硬”

；鬼谷子说“内实坚，则莫当”

！

为构建产品创新优势，企业要有强烈的合作意愿并付诸行动，通过构建对利益相关者的独特价值吸引，从而在不断减弱对方的竞争同时增加相互合作。

“会当凌绝顶、一览众山小”

，通过五力合作模型的指引，企业努力构建合作优势，不断消解面对的竞争，合作力量大于竞争力量的那一刻就会到来。

合作必须有共赢的思维，应用五力合作模型也不例外。

对于企业而言，通过减弱利益相关者的竞争并增加合作，聚焦于持续构建产品创新优势。

对于利益相关者来说，它们要从与企业合作中获得好处，所以对它们而言企业要有独特价值吸引。

五力合作模型应该聚焦于找到相互的合作点，从而将彼此利益统一起来。

针对五种合作力量，下面分别简要论述（可参见图3-5-1的文字简述）：

企业与目标客户之间，利益本来就是统一的。

产品创新优势越大，越能更好地满足目标客户的需求，企业必然更有独特价值吸引，目标客户就更愿意合作。

更多的合作意味着目标客户的讨价还价能力减弱，更愿意选择企业的产品及口碑传播。

除了产品吸引，与目标客户合作方面还可以有很多延伸创新，例如：与客户联合搞产品研发，建立客户社群，让产品变服务、一次性销售变成根据使用时间或次数收费，甚至让客户办卡充值、建立消费积分体系也是一种合作形式。

企业与合作伙伴彼此应该形成利益共同体，共同构建产品创新优势。

对于合作伙伴来说，企业带来的独特价值吸引可以是投资入股、建立协作研发或资金互助平台、导入管理体系、合理利润率、及时付款、供应商认证等。

在法律形式上，企业所有者指企业的全体股东。

企业股东更看重企业的未来可持续发展，这也是企业能为他们带来的独特价值吸引。

企业争取股东的合作或协助，应该围绕长期利益展开。

有句话说得有道理，“现在分蛋糕，不如把蛋糕做大”

。

核心人才属于企业的智力资本。

但是，企业与核心人才友好合作并不容易，不确定性比较大。

实施股权激励、阿米巴经营、合伙人分享制，创建优秀文化及分配机制，提供优越的物质待遇，协助搭建事业平台等，都可以成为企业与核心人才合作的独特价值吸引。

企业与竞争者之间的实质性合作确实很难，也许重点应该放在如何减弱相互之间的竞争。